Конкуренція, експорт і мрії

Президент корпорації ROSHEN В’ячеслав Москалевський на зустрічі в межах проекту kmbs CHANGE talks відповів на запитання учасників МВА-програм про оперативне управління, вихід на закордонні ринки та кризу.

 

 

 

 

 

 

 

Яким ви бачите управлінця, наближеного до ідеалу?

У нього має бути уява. Без уяви все інше не має жодного значення. Спроби скопіювати когось – сусіда, Генрі Форда, Стіва Джобса – є марними. Адже нікому не потрібен ані другий Форд, ані другий Джобс. 

Гроші заробляють красиво, а не биттям головою об стіну. Рокфеллер якось сказав, що той, хто постійно працює, не в змозі заробити великі гроші. Бо тоді ваша голова втомлюється. Потрібно мати уяву, усвідомлювати, за що вам платять гроші. Адже, якщо ваш продукт хтось купує, це означає, що він комусь потрібен. І треба розуміти, для чого він, чому це так.

 

Ви кажете про себе: «Я – диктатор». Що це означає?

Із багатьох питань голосування в нас не буває. «Колгоспні збори» не проходять. У кожного є певні завдання й певні обмеження. Але тільки я відповідаю  за  стрижневу лінію компанії. Напевно, я людина старої формації. Не зрозумію, як більшістю голосів можна вирішити, випускаємо ми певний товар чи ні. У нас рішення щодо нового продукту залишаються за мною – але це стосується загального напряму, а не того, чи випускаємо ми цукерку № 16. Наприклад, будувати бісквітну фабрику в кризу – це було моє рішення.

 

Якою є ваша участь в операційній діяльності компанії?

Я тільки тим і займаюся – це ж, власне, моя робота. Знаю, що відбувається на підприємствах, як іде продаж товару, знаю кожного працівника. Якщо потрібно, можу зайти до кожного в кабінет і запитати про те, що мене цікавить. Періодично виїжджаю на місця, щоб порівняти те, що уявив, з тим, що відбувається в реальності. Про жінок кажуть: «Одні створені для кохання – інші для роботи». Що ж, напевне, і я створений для роботи.

 

 

 
Якщо під час кризи виникає фінансова діра, то ви працювали на рівні, нижчому від ватерлінії

 

 

На який період ви складаєте плани розвитку бізнесу?

Лише один раз у своєму житті я написав п’ятирічний план. Уклав гроші в будівництво Липецької фабрики – і на цьому все закінчилось. Тому зараз горизонт планування у нас – один рік. Плани на триваліший час не мають сенсу, але ви мусите уявляти собі загальні обриси того, чого хочете.

 

Якими були ваші головні помилки?

Одна з них – те, що нас було п’ятеро власників. Це призводить до конфліктів, бо конфлікти виникають тільки через майно. Друга помилка – зачарованість Росією та очікування, що ми там продамо на $2 млрд. Моя недалекоглядність полягала в тому, що я не чекав війни. Діяльність в Росії забрала в мене 15 років життя. Але я також розумію, що через 15 років ми матимемо частку на ринках європейських країн, тому не дуже переймаюсь.

 

На яких ринках ви продаєте і з якими зіштовхуєтесь проблемами?

У період, коли ми заробляли шалені гроші, виникла думка: «А чому б не витратити частину коштів на експерименти?» Результатами стали угорська та литовська фабрики. Вартість грошей, зароблених в Угорщині чи Литві, набагато вища, ніж в Україні. Отже, спробуйте там заробити – тоді й оціните свою країну.

Прибуток нашої угорської фабрики становить приблизно €1 млн на рік, і литовської приблизно так само. Але ці прибутки неможливо співвіднести з тими, що отримуються тут. У масштабах нашого бізнесу це майже нічого. Це швидше опорні точки, з яких продається продукція. На базі нашої литовської фабрики є компанія, яка продає цукерки в Латвію та Литву, з угорської продукція іде на внутрішній ринок.

Ви ніколи не знатимете правди про ринки Євросоюзу, якщо не матимете на них свого бізнесу. Щоб продавати в кожній країні – вам доведеться терпіти «головний біль» окремо в кожній країні. В тому і полягає особливість Євросоюзу: в кожній новій країні там у вас буде все, як перший раз. Те, що ми перемогли в Греції, нічого не означає для нашого бізнесу в Болгарії. А що там у Румунії чи Македонії, в інших країнах  –  взагалі невідомо, Це, власне, дуже дратує американських бізнесменів, які не можуть відрізнити Словаччину від Словенії.

 

 

 
Ви ніколи не знатимете правди про ринки Євросоюзу, якщо не матимете на них свого бізнесу

 

 

У Європі продаж у нас зростає, і на фоні цього ми мусимо повністю змінювати асортимент. Бо нічого з того, з чим ми розпочинали, напряму продати у Європі неможливо. Там трохи інша культура споживання. Напевно, найближчі до нас за споживчими вподобаннями – поляки. Продаж у Східну Європу становить зараз 5% від загальної реалізації. А зростання на європейських ринках у цілому – близько 60% на рік. Взагалі, ріст у нас майже повсюди, а падіння – тільки в країнах колишнього Радянського Союзу. Наприклад, Азербайджан із процвітаючої країни перетворився на країну убогих. І це відбулося дуже швидко, буквально в нас на очах.

Окрема історія – Китай. Як виявилось, там немає ніякого сенсу щось продавати у великих обсягах. У Китаї потрібно виробляти – до цього вас підштовхує держава. І якщо ви вже там щось виробляєте, то навряд чи зможете це робити без партнера-китайця. А маючи партнера-китайця, мусите бути готовим до того, що будь-якої миті вас «шпурнуть».

 

Також Вам можуть бути цікавими такі матеріали:

Стратегічна майстерність

В'ячеслав Геращенко про системне лідерство

Зміна мислення: від сировини до цінності

 

Коли ми почали працювати з китайцями, я усвідомив, наскільки різними можуть бути погляди на життя. Вони так вважають: якщо у вас хороший товар, то нема чого нав’язуватись, а якщо ви пропонуєте щось – то намагаєтесь продати «гнилий» товар. Отже, якщо хочете заробити в Китаї, то сидіть і чекайте – гроші повинні до вас прийти. А скільки чекати – невідомо.

Ми продаємо також на Близький Схід, але складно сказати, що з цим ринком буде далі. Наприклад, у Лівії періодично з’являються люди з грошами, а потім кудись зникають: когось узяли в заручники, а хтось утік.

 

А як ви ставитесь до конкуренції?

Якщо казати про Європу, то з конкуренцією простіше на східноєвропейських ринках, складніше – на західноєвропейських. Усе залежить від того, хто скільки прожив за «парканом комунізму». Наше завдання при виході на іноземні ринки – не померти, «отримати по морді», стати конкурентоспроможними та змінитися. 

На певному етапі, коли ми завойовували частку ринку в Росії, у багатьох в нашій компанії з’явилась така собі манія величі (на піку обіг у нас був на рівні $1,2 млрд). Але я зрозумів: справа в тому, що там немає конкуренції. І сьогодні ти там – усе, а завтра – ніщо. Натомість що стабільнішою є країна, то менші там заробітки і більша конкуренція. Тобто, якщо ви хочете бути конкурентоспроможними, вам доведеться працювати більше за менші гроші.

 

 

 
Зараз горизонт планування у нас – один рік. Плани на триваліший час не мають сенсу, але ви мусите уявляти собі загальні обриси того, що хочете

 

 

Як на вашу думку, в FMСG-дистриб’юції є майбутнє?

Незалежний роздріб в Україні перетворився на магазини для бідних людей. І не важливо, де вони розміщені – біля дому чи на відстані, скажімо, п’ятьох кілометрів. Такі магазини гинуть. Відсоток такого роздрібу зменшуватиметься, а вартість робіт у ньому зростатиме. І власникам доведеться або відкривати власні мережі (якщо для цього вистачить мужності), або припиняти займатись дистриб’юцією.

 

Протягом останніх трьох років у діяльність корпорації втручається політика. Як ви реагуєте на цей виклик?

Якщо говорити про втручання політики, то сталося це не зараз, а ще в часи Помаранчевої революції. Це пов’язано з тим, що наш основний власник вже давно став політиком – він не бізнесмен. Ми ж стоїчно це терпимо. А ще огризаємось і намагаємось щось довести своїми справами. Скажімо, відкриваємо новий вольєр у Черкаському зоопарку. Цей зоопарк найкращий в Україні з точки зору організації, і директор там – «людина з Марсу», фанатик своєї справи.

 

Що спонукає вас це робити?

Коли ви заробили гроші, виникає запитання «навіщо?». У вас має бути якась мотивація, щоб продовжувати. Бо якщо навкруги море лайна, це ні до чого не мотивує.

 

Чи є у вас свої правила роботи з управлінською звітністю?

У кондитерській галузі немає стрімкої зміни трендів – немає ані миттєвих сплесків, ані раптових провалів. Є певний набір звітності, яку ви самі для себе повинні розробити (а не взяти десь чи в когось). Якщо ви щодня її дивитиметесь, то будете чітко розуміти, куди рухається підприємство, будете бачити зміни. Не буває такого, що ви на щось тільки глянули – і на вас зійшло осяяння. Ви ніколи не зрозумієте різниці, якщо дивитиметесь на дані раз на місяць.

 

Що може сказати криза про бізнес?

Що ті, хто стоїть в черзі до банкірів, – дуже часто невдахи. І їх узагалі нема чого кредитувати, бо якщо під час кризи виникає фінансова діра, то, за великим рахунком, це означає, що вони працювали на рівні, нижчому від ватерлінії. А той, хто працював над ватерлінією, має надлишкові кошти, які перестає вкладати в розвиток. Падає попит, сповільнюється виробництво, тому вивільняються кошти, які нема куди дівати.

 

 

 
В управлінця має бути уява. Без уяви все інше не має жодного значення

 

 

Про що ви мрієте?

Хочу, щоб закінчилась війна. Хочу дати нове життя київській фабриці. Хочу зберегти приміщення – зробити там офіси та виставкові зали. Чи хочу я продавати у всьому світі? Ні. Бо тоді мені прийшлось би тримати головний офіс, наприклад, у США, адже закони України не передбачають діяльності у всьому світі. І, загалом, якщо ви протягом одного життя спромоглися продавати будь-де – ви геній. Як Стів Джобс, який зробив те, чого до нього не було. Я ж не геній, я продаю звичайні цукерки.

Нічого з того, що я зробив, я не вважаю подвигом. Якщо ви змогли вижити – це подвиг чи ваш обов’язок? І взагалі, коли ви робите те, що повинні робити щодня – це подвиг чи ні? Може, це просто ваша професія?

 

Що може допомогти кардинально змінити ситуацію в країні на краще?

Я прихильник американських ідей 1860–1932 років, які привели до того, що працьовиті люди вирвались уперед і збудували цю країну, хоча й були, м’яко кажучи, неосвіченими з точки зору культури та філософії. Цікаво, що до них витвори мистецтва, антикваріат вважались у Європі чимось нікому не потрібним. Джон Пірпонт Морган часто виїжджав до Європи, де купував те, що йому подобалось. Якось йому сказали: «Ви придбали не Рембрандта, а підробку». А він відповів: «То й що? Мені подобається картина цього джентльмена, і якщо у вас буде ще щось подібне, я це обов’язково куплю».

На мою думку, Україні дуже не вистачає такого періоду.

 

Яка освіта, на вашу думку, потрібна людині?

Під час навчання в людини повинен розширятися кругозір. І це пов’язано не лише з певними науками, але й з оточенням, з тими, хто вчиться поруч. Я вважаю, що це найголовніше. Все інше – приходить.

Загалом, я дійшов висновку, що базова освіта для людини – це перші три роки в університеті, коли вам дається «фундамент». Потім – два роки практики з питань, якими будете займатися протягом свого життя. А далі – є книжки, є різні точки зору. І цього достатньо для розвитку.

Коментарі