Стратегія Блакитного Океану

стаття Чана Кіма у співпраці з Рене Моборн

Колись він грав на акордеоні, ходив на ходулях і ковтав вогонь просто на вулицях міста. Зараз Гай Лаліберт [Guy Laliberte] - голова правління цирку «Cirque du Soleil» - одного з найбільш відомих компаній індустрії розваг як у Канаді, так і за її межами. Заснований у 1984 групою вуличних артистів, Cirque поставив величезну кількість вистав, які побачили близько 40 мільйонів людей у 90 країнах світу. За 20 років Cirque досяг доходів, до яких Ringling Bros. та Barnum & Bailey  світові лідери цирку - йшли більше століття.

Стрімкий ріст Cirque відбувався за вкрай несприятливих обставин. Цирковий бізнес був [і досі є] у занепаді. Багато альтернативних видів розваг - спортивні події, телебачення та відеоігри - затьмарювали його. Діти, основа циркової аудиторії, надавали перевагу грі на приставці, а не цирковим виставам. Під впливом захисників прав тварин зростав також рух проти використання тварин - традиційної та невід'ємної складової цирку. З іншої сторони, зіркові артисти, які приваблювали глядачів у Ringling та інші цирки, висували свої вимоги. В результаті, індустрія зазнавала постійної втрати глядачів і зростання витрат. Більше того, будь-який новачок у цьому бізнесі змушений був змагатися з давно визнаним на ринку конкурентом, який протягом більшої частини минулого століття встановлював стандарти індустрії.

Як Cirque вдалося підвищити доходи у 22 рази за останні 10 років за таких несприятливих обставин? «Ми винайшли цирк заново», - пояснює одне з гасел компанії. Cirque заробив свої гроші не на тому, що конкурував у межах існуючої індустрії чи переманював клієнтів від Ringling та інших. Замість того він створив новий простір на ринку, що робило конкуренцію недоречною. Це привело цілу групу нових споживачів, які раніше взагалі не були клієнтами цієї індустрії - дорослих і корпоративних клієнтів. Ще раніше вони відійшли до театру, опери та балету, і тому, аби отримати неповторні враження, готові були платити ціну в кілька разів вищу, ніж звичайна ціна на квиток до цирку.

Щоб зрозуміти природу досягнення Cirque, ви маєте усвідомити, що світ бізнесу фактично складається з двох різних видів простору, які ми називаємо багряним і блакитним океаном. Багряні океани представляють всі індустрії, які існують сьогодні  - відомий ринковий простір. Їхні межі є визначеними і загальноприйнятими, а конкурентні правила гри добре зрозумілі. Тут компанії намагаються перевершити свого суперника, щоб захопити більшу частку попиту, який вже існує. І з тим, як простір стає все більше і більше переповненим, перспективи розвитку і отримання більших доходів істотно зменшуються. Продукти стають предметами споживання, а зростаюча конкуренція робить воду кривавою.

Блакитні океани позначають всі індустрії, які не існують зараз - невідомий ринковий простір, незаплямований конкуренцією. В блакитних океанах попит створюється, а не відвойовується. Саме там найбільші можливості для зростання - швидкого та прибуткового. Є два способи створити блакитний океан. Тільки в небагатьох випадках компанії можуть дати початок абсолютно новій індустрії, як зробив eBay з он-лайн аукціонами. Але в більшості випадків, блакитний океан створюється у межах багряного океану, коли компанія змінює рамки існуючої галузі. Як стане очевидним пізніше, саме це і зробив Cirque. Прорвавши кордон, що традиційно відділяв цирк від театру, він створив новий і прибутковий блакитний океан з багряного океану циркової індустрії.

Cirque - один з близько 150 блакитних океанів, які ми дослідили більш ніж у 30 індустріях, аналізуючи події останніх 100 років. Ми вивчали компанії, які створили ці блакитні океани, і їхніх менш успішних конкурентів, "впійманих" у багряних океанах. Аналізуючи ці дані, ми виявили певну послідовність стратегічного мислення, що передувало створенню нового ринку чи індустрії - це ми і називаємо стратегією блакитного океану. Логіка стратегії блакитного океану різниться з традиційними моделями, що зосереджують свою увагу на боротьбі в існуючому ринковому просторі. Ми готові довести, що саме нерозуміння менеджерами різниці між стратегіями блакитного і багряного океанів і є причиною труднощів, з якими стикаються багато компаній, намагаючись боротися з конкуренцією.

У статті ми презентуємо ідею стратегії блакитного океану і описуємо її визначальні риси. Ми розглядаємо дохід і зростання як наслідок блакитного океану і пояснюємо, чому його створення є все більшою необхідністю для компаній у майбутньому. Ми впевнені, що розуміння стратегії блакитного океану допоможе сучасним компаніям процвітати у світі бізнесу, що постійно розширюється і прискорює свій рух.

 

Блакитні і багряні океани

Хоча сам термін новий, блакитні океани завжди були з нами. Погляньте на 100 років назад і спитайте себе, які індустрії, відомі зараз, не існували тоді. Основні галузі такі, як автомобілі, звукозапис, авіація, нафтохімія, фармацевтика і менеджмент консалтинг були нечувані або ж тільки починали з'являтися. Тепер переведіть годинник лише на 30 років назад і спитайте себе те саме. Знову згадується величезна кількість мультимільйонних індустрій: спільні фонди, мобільні телефони, біотехнології, розпродажі, експрес доставка, сноуборд і домашнє відео - це тільки декілька з них. Всього лише три десятки років тому жодна із цих індустрій не існувала в повному розумінні.

Тепер переведіть годинник на 20 років вперед. Спитайте себе: скільки індустрій, невідомих зараз, будуть існувати тоді? Якщо історія хоч якось пророкує майбутнє, тоді відповідь - чимало. Компанії мають величезний потенціал створювати нові індустрії і перетворювати вже існуючі - свідченням цього факту є ті великі зміни, які необхідно було зробити у класифікації індустрій. Стандартна галузева класифікація віком у півстоліття була замінена у 1997 році на Північноамериканську галузеву класифікацію. Нова система розширила 10 старих промислових секторів до 20 нових, щоб вмістити нові промислові території - блакитні океани. Сектор сервісу, що входив до колишньої системи, зараз перетворився на 7 секторів від інформації до охорони здоров'я та соціальної допомоги. Оскільки метою цієї системи класифікації була стандартизація та цілісність, така заміна показує, яким знаковим було створення блакитних океанів для економічного зростання.

Заглядаючи наперед, ми розуміємо, що блакитні океани будуть залишатися рушієм зростання. Перспективи на більшості сталих ринків - у багряних океанах - постійно зменшуються. Технологічний прогрес значно покращив промислову продуктивність, дозволяючи виробникам створювати безліч безпрецедентних товарів та послуг. І з тим, як падають торгівельні бар'єри між націями і релігіями, й інформація про товари та ціни стає миттєво і всесвітньо доступною, ринкові ніші і монопольні прикриття продовжують зникати. В той же час, мало що свідчить про підвищення попиту, принаймні на розвинених ринках, де нещодавня статистика ООН навіть показала зниження кількості споживачів. Як результат, все в більшій кількості галузей пропозиція перевищує попит.

Ситуація неминуче прискорила стандартизацію продуктів і послуг, запеклі цінові війни і скорочення розмірів прибутку. Згідно із останніми дослідженнями, більшість американських брендів в своєму розмаїтті товарів і послуг стають все більше і більше подібними. І оскільки бренди стають подібними, люди все більше основують свій вибір на ціні. Вони вже більше не наполягають на тому, щоб їхній одяг прав тільки Tide. Так само вони вже не є вірними Colgate, коли на ринку просувається Crest, і навпаки. В переповнених індустріях диференціювати бренд стає все важче, як під час економічного піднесення, так і за часів спаду.

 

Таб.1. Порівняння стратегій багряного та блакитного океанів

 

Парадокс стратегії

На жаль, більшість компаній спокійні від того, що перебувають у своїх багряних океанах. Вивчаючи бізнес-проекти в більш ніж 108 компаніях, ми виявили, що 86% цих підприємств займалися покращенням існуючих пропозицій галузі і лише 14% ставити собі за ціль створити нові ринки. В той час, як на долю перших припадає 62% загальних доходів галузі, їхня частка чистого прибутку - лише 39%. На противагу їм, 14% підприємств, що інвестували у створення нових ринків та індустрій отримали 38% доходів і вражаючі 61% загального чистого прибутку.

Отже, звідки ця приголомшлива перевага над багряними океанами? Частково пояснення в тому, що корпоративна стратегія заходить своїм корінням у військову стратегію. Сама мова стратегії насичена військовими термінами, як, наприклад, «штаб-квартира». Таким чином, стратегія описує конкуренцію у багряному океані - зіткнення з конкурентом і витіснення його з поля битви, що має обмежену територію. Стратегія блакитного океану, на противагу, стосується того, як робити бізнес там, де немає конкурентів. Як створити нову землю замість того, щоб ділити вже існуючу. Стратегія багряного океану вимагає прийняти ключові і обов'язкові фактори війни - обмежена територія і необхідність перемогти ворога, щоб мати успіх. А це означає відмову від основної зброї світу бізнесу - створення нового вільного простору на ринку.

Схильність корпоративної стратегії до боротьби із суперником загострилась завдяки неймовірному розквіту японських компаній у 1970-их і 1980-их роках. Вперше в історії споживачі відвернулись від західних компаній. Разом із тим, як конкуренція дійшла до глобального ринку, з'явилась величезна кількість стратегій багряного океану, кожна з яких доводила, що конкуренція стоїть у центрі корпоративного успіху чи провалу. Сьогодні навряд чи хтось говорить про стратегію, не використовуючи мови конкуренції. Термін, який найкраще символізує це - «конкурентна перевага». В межах світогляду конкурентної переваги компанії часто закликають перевершити суперника і захопити більшу частку існуючого ринкового простору.

Звісно, конкуренція має значення. Але, зосереджуючись на конкуренції, вчених, компаніях і консультантах, ви можете проігнорувати два важливих - і ми би сказали більш значущих для прибутку - аспекти стратегії. Перший – це знайти і розвинути ринки, на яких маленька чи відсутня конкуренція - блакитні океани. І другий - використовувати і захищати їх. Ці виклики дуже відрізняються від тих, яким стратеги приділяють більшість своєї уваги.

 

Майбутня стратегія блакитного океану

Якою повинна бути логіка стратегії, щоб привести до створення блакитних океанів? Щоб дати відповідь на це питання, ми розглянули дані останніх 100 років, які стосувались блакитних океанів і могли би показати певні закономірності. Деякі з наших даних представлені у таблиці «Моменти створення блакитних океанів.» Вона дає уявлення про основні блакитні океани у трьох галузях, які близько торкаються людського життя: авто - як люди дістаються роботи; комп'ютери - що люди використовують на роботі; і кінотеатри - куди люди ходять, щоб отримати задоволення після роботи. В результаті ми виявили, що:

Блакитні океани - це не те саме, що технологічні інновації. Передові технології іноді задіяні у створення блакитних океанів, але це не є визначальною рисою останніх. Це часто справедливо навіть для технологічних індустрій. Як виявилось, з усіх репрезентативних галузей, блакитні океани рідко були наслідком технологічних інновацій як таких; технологія, що лежала в їх основі, вже існувала на той момент. Навіть революційний конвеєр Ford мав свої аналоги у м'ясоконсервній промисловості у Америці. Як і в автомобільній індустрії, блакитні океани комп'ютерної галузі були наслідком не технологічних інновацій самих по собі, а їх застосування до створення цінності для покупця. Як у випадку з IBM 650 та Compaq PC сервером, технології часто вимагали спрощення.

Старі гравці часто створюють блакитні океани - і зазвичай в межах свого основного бізнесу. GM, японські виробники автомобілів, і Chrysler були визнаними на ринку гравцями, коли створили блакитні океани у автоіндустрії. Старими гравцями були CTR та їхнє пізніше втілення - IBM, так само, як і Compaq у комп'ютерній індустрії. І в галузі кіно те саме може бути сказане про театри та AMC. З компаній, перелічених тут, лише Ford, Apple, Dell та Nickelodeon були новачками у своїх галузях; перші три починали з нуля, а четверта була визнаним гравцем, що увійшов в галузь, яка була для нього новою. Це говорить про те, що старі гравці зовсім не є осторонь створення нових ринкових просторів. Більше того, блакитні океани, створені визнаними гравцями, стосувались їх основного бізнесу. Насправді, дослідження показали, що більшість блакитних океанів створені всередині, а не за межами багряних океанів вже існуючих галузей. Блакитні океани є прямо поряд з вами у кожній індустрії.

Компанії та галузі є неправильними одиницями аналізу. Традиційні одиниці стратегічного аналізу - компанії та галузі - мають мало значення, коли досліджується, чому і як створюються блакитні океани. Не існує послідовно ідеальної компанії; одна компанія може мати блискучий успіх в один час і помилятися в інший. Кожна компанія піднімається і падає в певні моменти свого розвитку. Аналогічно, немає вічно зразкової індустрії; відносна цікавість до неї полягає у тому, що блакитні океани створюються в її межах.

Найбільш прийнятна одиниця для аналізу створення блакитних океанів є стратегічний рух - низка управлінських вчинків і рішень, задіяних у створення нових ринків. Compaq, наприклад, вважається багатьма людьми «неуспішним», тому що був куплений Hewlett-Packard у 2001 році і припинив бути компанією. Але подальша доля фірми не зменшила значення мудрого стратегічного кроку, зробленого Compaq, який призвів до створення мультимільйонного ринку комп'ютерних серверів - рішення, що стало ключовим фактором потужного прориву в 1990-их роках.

Блакитні океани створюють бренди. Стратегія блакитних океанів є настільки сильною, що може створити бренд, який би жив десятиліттями. Майже про всі перераховані у таблиці компанії пам'ятають переважно завдяки блакитним океанам, які вони створили давним давно. Дуже мало свідків появи Моделі Т у 1908 досі живі, але бренд компанії і зараз отримує вигоду від тих дій, що спрямовувались на створення блакитного океану. ІВМ так само часто вважають «американською інституцією» в більшості завдяки блакитному океану, який вони створили у обчислювальній техніці; 360 послідовних з'єднань були їх еквівалентом до моделі Т.

 

Таб. 2. Моменти створення блакитних океанів

Ця таблиця показує стратегічні елементи, які були спільними для створення блакитного океану у трьох різних галузях у різні роки. Вона не намагається бути всеохоплюючою та вичерпною за своїм змістом. У ній ми вирішили показати американські індустрії, адже вони репрезентують найоб'ємніший та найменш регульований ринок періоду, який ми вивчали.

* Те, що рушійною силою є нові цінності,не означає відсутності технологій. Скоріше, це означає, що задіяні технології раніше уже застосовувалися у цій або іншій галузі

 

Наші висновки повинні підбадьорити управлінців великих, визнаних корпорацій, які зазвичай вважаються свідками створення нових ринкових просторів. Вони можуть підтвердити, що великі бюджети на наукові розробки не є ключем до створення нового ринкового простору. Ключем є правильні стратегічні дії. Створення блакитного океану, іншими словами - це продукт стратегії і, відповідно, багато в чому продукт управлінських дій.

 

Визначальні характеристики

Наше дослідження виявило кілька характеристик, що об'єднують стратегічні дії, спрямовані на створення блакитних океанів. Ми визначили, що творці блакитних океанів, всупереч компаніям, що грають за традиційними правилами, ніколи не використовують конкуренцію як первинну умову. Навпаки, вони вважають її неприйнятною, роблячи відрив у цінності, як для споживача, так і для самої компанії.

Можливо, найважливішою характеристикою блакитного океану є те, що він відкидає фундаментальний принцип традиційної стратегії: пряму залежність між цінністю продукту та затратами на нього. Згідно із цим принципом, компанії можуть створювати або більшу цінність для клієнта, збільшуючи витрати, або нижчу з водночас нижчими витратами. Іншими словами, стратегія по суті є вибором між диференціацією та низькими витратами. Але у випадку блакитного океану, дійсність засвідчує, що успішні компанії зуміли поєднати диференціацію та низькі витрати.

Щоби побачити, як це працює, давайте повернемося до «Cirque du Soleil». Коли цей цирк дебютував, всі інші були зосереджені на розподілі контрольних позицій та збільшенні своїх часток попиту, який постійно зменшувався, вдосконалюючи традиційні циркові номери. Це також включало зусилля щодо утримання якомога більше відомих клоунів та дресирувальників - зусилля, які збільшували витрати цирку без суттєвої зміни якості враження від нього. А результатом було збільшення витрат без збільшення прибутків і загальний спад попиту на цирки. Що ж зробив Cirque? Замість того, щоб слідувати традиційній логіці і намагатись обігнати конкурентів, пропонуючи збільшення веселощів та переживань у своїх шоу, вони переформулювали саму проблему, запропонувавши глядачам сміх і переживання цирку разом з розумовою витонченістю й акторською майстерністю театру.

У таких стилізованих виставах, що поєднували ці дві сфери, Cirque повинен був по-новому оцінити традиційні компоненти цирку. Тоді компанія вирішила, що значна частина елементів, пов'язаних зі сміхом та переживаннями, була їй непотрібна, до того ж дуже витратна. Наприклад, практично усі цирки показують вистави з тваринами. А це несе за собою величезні економічні затрати, тому що цирки платять не лише за самих тварин, а й за їх тренування, лікування, страхування, проживання й транспортування. Ще Cirque визначив, що попит на шоу з тваринами постійно спадав у зв'язку зі стурбованістю суспільства щодо моральності утримання і показу тварин у цирку.

Також, не дивлячись на те, що традиційні цирки «розкручували» своїх акторів як зірок, Cirque визначив, що публіка більше не вважає циркових артистів зірками, принаймні, у тій мірі, якими вони є у кіно. Cirque також поклав край традиційному жонглюванню. Воно не тільки розсіювало увагу глядачів, вимушених постійно переводити свій погляд з одного кільця на інше, але й збільшувало кількість виконавців, що тягнуло за собою нові витрати. Високі ціни змушували батьків відмовлятися від купівлі квитків і відчувати себе ображеними.

Cirque вирішив, що є три основні речі, які найбільше приваблюють глядачів у цирку. Це клоуни, тент та класичні акробатичні номери. Тому Cirque лишив клоунів, змінивши їх гумор з простого, «дешевого», на більш витончений та кмітливий. Додаткового шарму надавав тент, який багато цирків не використовували, орендуючи приміщення. Вирішивши, що тент найбільше асоціюється з магічністю цирку, Cirque побудував цей класичний символ розваг з неперевершеним зовнішнім оздобленням та високим рівнем комфорту. Акробати й інші актори лишилися, але Cirque зменшив їхню роль і зробив виступи більш елегантними, додавши до них акторський талант.

Cirque відкинув дещо з цирку, але паралельно додав деякі елементи зі світу театру. Наприклад, на відміну від традиційних для цирку непов'язаних між собою номерів, кожна вистава тут, як і в театрі, мала основну думку та сюжет. Хоча основна думка спеціально була не зовсім чіткою, вона вносила гармонію та спонукала до роздумів. Cirque також запозичив дещо у Бродвея. Наприклад, замість одних і тих же постановок, цей цирк робив зовсім несхожі шоу з різними темами та сюжетами. Як і в Бродвеї, кожна вистава в Cirque має оригінальний музичний супровід, який, як ніщо інше, задає ритм самій виставі, освітленню та тривалості дійства. Шоу вирізнялося абстрактними й витонченими танцями - ця ідея була взята з театру та балету. Враховуючи ці фактори, Cirque створив високодуховні постановки. А ставивши різні за тематикою вистави, цей цирк надавав можливість глядачам приходити до цирку набагато частіше. Тим самим компанія підвищувала свої прибутки.

Cirque пропонує найкраще як з цирку, так і з театру. І завдяки відкиданню багатьох дорогих елементів цирку, їм вдалося вражаюче знизити витрати, досягнувши таким чином і диференціації, і низьких витрат.

 

Мал.1 Диференціація і низькі витрати

Блакитний океан створюється у тому місці, де дії компанії позитивно відображаються як на її витратах, так і на пропозиції цінності для поживача. Витрати скорочуються за допомогою відкидання або зменшення елементів конкурентної галузі. Споживча цінність підвищується за допомогою створення та збільшення елементів, які ця галузь ніколи не пропонувала. Збільшення споживчої цінності призводить до великих обсягів продажу. Це спричинює економію масштабу, яка в свою чергу знижує витрати.


 

Знижуючи витрати і разом з тим підвищуючи цінність для покупця, компанія може досягти значного збільшення цінності, як для себе, так і для споживачів. Оскільки цінність для покупця виходить з корисності та ціни, яку пропонує компанія, а компанія створює власну цінність через витрати і ціну, стратегія блакитного океану досягається лише тоді, коли ціла система корисності, ціни і витрат правильно вирівняна. Саме підхід до всієї системи робить створення блакитного океану обґрунтованим. Стратегія блакитного океану об'єднує низку функціональних та операційних дій компанії.

Заперечення взаємозамінності між низькими витратами і диференціацією передбачає фундаментальну зміну ходу думок стратега - неможливо навіть описати, наскільки істотною є ця зміна. Припущення багряного океану про те, що структура індустрії є заданою і фірми змушені змагатися у її межах, базується на погляді, який вчені називають структуралістським або природним детермінізмом. Відповідно до цього погляду, компанії і управлінці залежать більше від економічних сил, ніж від самих себе. Стратегії блакитного океану, натомість, базуються на світогляді, відповідно до якого ринкові межі і індустрії можуть бути реконструйовані за допомогою дій та переконань гравців галузі. Ми називаємо це реконструкціоністським поглядом.

Засновники Cirque du Soleil, очевидно, не відчували зобов'язання діяти у межах своєї галузі. Справді, чи Cirque досі є цирком з усім, що він викинув, зменшив, підняв і створив? Чи це - театр? Якщо це - театр, тоді якого він жанру: Бродвей, опера, балет? Cirque був створений з елементів усіх цих варіантів. В результаті Cirque є потрохи кожною з них і в той же час не є жодною повністю. З багряних океанів театру і цирку Cirque вдалося створити блакитний океан беззаперечного ринкового простору, який поки що не має назви.

 

Перешкоди на шляху імітації

Компанії, що створюють блакитні океани зазвичай отримують величезні вигоди та безхмарне небо на наступні 10-15 років, як було у випадку з Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines і CNN – і це лише кілька. Причина в тому, що створення блакитного океану будує значні перешкоди для імітації.

Наслідування бізнес моделі творця блакитного океану набагато легше уявити, ніж здійснити. Через те, що творці блакитного океану одразу ж приваблюють велику кількість клієнтів, вони можуть дуже швидко створювати економію масштабу, миттєво ставлячи можливих імітаторів у невигідне становище. Велика економія масштабу у продажах, якою володіє Wal-Mart, наприклад, суттєво зменшила сміливість інших компаній імітувати їхню модель бізнесу. Одночасне приваблювання великої кількості споживачів може також створити мережу. Чим більше споживачів еВау має on-line, тим більш привабливим стає сайт аукціону, як для покупців, так і для продавців товарів, залишаючи користувачам невеликий вибір піти в інше місце.

Коли імітація вимагає від компаній змінити всю систему її діяльності, політика самої організації може заважати їй перейти до іншої бізнес моделі – стратегії блакитного океану. Наприклад,авіалінії, які б намагалися наслідувати приклад Southwest Airlines, що одночасно пропонували швидкість перельоту і низьку ціну, зустрілися б з потребою значних змін у маршрутах, тренуванні, торгівлі і ціноутворенні, не говорячи вже про культуру. Небагато з визнаних авіаліній мали достатню гнучкість, щоб зробити такі масштабні організаційні та операційні зміни раптово.

Імітувати підхід до цілої системи не є легким трюком. Існують також і тривалі перешкоди, не менш значущі. Коли компанія пропонує стрибок у цінності, вона швидко отримує пізнаваність бренду і правильний шлях на ринок. Досвід показує, що навіть найдорожчі маркетингові кампанії докладали всіх зусиль, щоб повернути на місце творця блакитного океану. Microsoft, наприклад, намагався більше 10 років зайняти центр блакитного океану, який створив Intuit за допомогою свого фінансового програмного забезпечення Quicken. Незважаючи на всі його спроби і інвестиції, Microsoft не зміг скинути Intuit з позиції лідера індустрії.

В інших випадках спроби імітувати творця блакитного океану суперечать вже існуючому бренду імітатора. Body Shop, наприклад, уникає топ-моделей і не обіцяє вічної молодості і краси. Для визнаних косметичних брендів, таких як Estee Lauder та L`Oreal, імітація була дуже важкою, тому що це означало би повну втрату сили їхнього теперішнього образу, основою якого є обіцянки вічної молодості і краси.

 

Стійка модель

Хоча наша назва моделі є новою, стратегія блакитного океану існувала завжди, незалежно від того, чи усвідомлювали цей факт компанії. Зважте лишень на вражаючу паралель між театром-цирком Cirque du Soleil і створенням Моделі Т.

Наприкінці XIX ст. автомобільна індустрія була невеликою, а її продукти малопривабливими для покупця. Більше, ніж 500 автовиробників змагалися у виробництві шикарних машин, які збиралися вручну і коштували близько $1500. Ці продукти були дуже непопулярні, до того ж дорогі. Активісти, які були проти виробництва автомобілів, оточували припарковані машини колючим дротом, і організовували протести ти бізнесменам і політикам, які їздили на цих машинах. Вудроу Вілсон [Woodrow Wilson] передав дух тих часів, коли у 1906 році сказав: «Ніщо так не розділює думок суспільства, як автомобіль». Він називав це «картиною вихваляння багатством».

Замість того, щоб намагатися вирвати долю ринку в конкурентів, Форд знищив межу між автомобілем та кінним екіпажем і таким чином створив блакитний океан. Тоді кінні екіпажі були основним видом транспорту в США. Вони мали 2 чіткі переваги над автомобілями. Коні могли легко долати калюжі та вибоїни, на відміну від машин - особливо під час дощу та снігопаду, коли доріг як таких просто не ставало. І коні, і карети було легше утримувати, ніж автомобілі, які часто ламалися і потребували майстра. А їх послуги були дуже дорогими, до того ж і самих майстрів було небагато. Якраз розуміння цих переваг і показало Генрі Форду, як він може відкрити гігантський незайнятий попит, а не гнатися вперед за долею ринку.

Генрі Форд казав про модель: «Це авто для всіх, зроблене з найкращих матеріалів». Так само як і Cirque, Ford Motor Company зробила боротьбу непотрібною. Раніше всі виробляли фешенебельні, персональні авто для вихідних за містом, які би підкреслювали статус власника. А Форд створив авто, яке, як і кінний екіпаж, міг собі дозволити кожен. Модель Т поставлялася лише в чорному кольорі, і мала лише кілька додаткових аксесуарів. Авто було надійним і довговічним, спроектоване для подорожей брудними дорогами, у час снігопаду, дощу чи сонячної погоди. Воно було просте в керуванні та ремонті. Люди могли навчитися керувати цією моделлю протягом одного дня! І, подібно до Cirque, Форд вийшов за межі індустрії у питанні ціни, наблизивши її до кінних екіпажів [$ 400], а не до інших авто. У 1908-му перша Модель Т коштувала $850; у 1909 ціна впала до $609, а на 1924 склала $290. У цей спосіб Форд перетворив покупців екіпажів у покупців авто - так само як Cirque перетворив любителів театру у циркову аудиторію. Обсяг продажів Моделі Т зростав шалено. Доля ринку Ford Мotor Company збільшилась з 19% у 1908 році до 61% у 1921 році, а до 1923 року більшість американських сімей мали власне авто.

Крім того, що Форд запропонував споживачам більшу цінність, компанія також досягла найнижчих витрат у галузі, майже так само, як пізніше зробив і Cirque. Зберігаючи машини високо стандартизованими з обмеженими функціями і змінними деталями, Форд зумів подолати переважаючу на той час мануфактурну систему, за якої машини збиралися вмілими майстрами, що товпилися біля однієї робочої станції і будували машини шматочок за шматочком від початку до кінця. Революційний конвеєр Форда замінив ремісників на некваліфікованих робочих, кожен з яких працював швидко і ефективно над одним маленьким завданням. Це дозволило компанії робити машину лише за кілька днів [в той час, як нормою індустрії був 21 день] і, таким чином, істотно зменшити витрати.

Блакитні і багряні океани завжди співіснували і завжди будуть. Практична дійсність, тому, вимагає від компаній розуміння стратегічної логіки обох типів океанів. Нині поняття конкуренції в межах багряного океану оволоділо стратегіями, як у теорії, так і на практиці, що також збільшує необхідність створення блакитного океану. Настав час віддати належне обом стратегіям. Тому що, хоча стратегії блакитних океанів були завжди, вони в більшості створювались несвідомо. Але як тільки корпорації усвідомлять, що в основі стратегій блакитних і багряних океанів лежить інша логіка, вони будуть здатні створити набагато більше блакитних океанів в майбутньому.

 

Стаття була опублікована в журналі Harvard Business Review [Distributed by New York Times Syndicate]. Усі права захищені. Копіювання та передрук статті заборонені.

Переклад Олександри Лахіної