cтаття надрукована в innovations.journal'2010

Кілька настанов українським брендам від Андрія Федоріва, директора групи компаній  UNITED Communications Group і бренд-менеджера Україн

Про автора:

Андрій Федорів, директор групи компаній  UNITED Communications Group.

В 11 класі Андрій зрозумів, що через поганий почерк поступити до інституту буде нелегко. Тому він обрав більш інноваційний шлях – перемогти на олімпіаді з журналістики і таким чином стати студентом журфаку Університету ім. Шевченка. Незважаючи на те, що до цього Андрій нічого не писав, олімпіаду вдалося виграти.

З Університету Андрія виганяли "всього" двічі...

У 1998 молодий журналіст став провідним оглядачем журналу "Капітал". Після цього, спробувавши себе "екаунтом", Андрій Федоров зрозумів, що потрібно творити щось своє. Так з’явилося агентство "Абрикос", після цього - маркетингово-консалтингове агентство "ЛЮДИ", згодом – перше міжнародне креативне бюро Sahar. Наразі Андрій очолоює групу компаній UNITED Communications Group.

Любі бренди!

Можу вам із упевненістю сказати, що весна’2010 наочно продемонструє, хто де помилявся. У даному випадку криза була ідеальним "лакмусовим папірцем" (щоб не сказати — палицею), який "оголив" провали багатьох українських компаній. У цьому аспекті актуальним стає запитання: а як, власне, компаніям слід будувати бренди, які б стали активом та щитом для захисту від кризи та інших "чорних драконів"?

Я добре пам’ятаю часи (до 1996 р.), коли в жодній українській компанії не лише не думали про бренди, але навіть і не чули про них. Перші "згадки" про бренди на українському бізнес-просторі "історики" відносять до періоду 1996-1999 рр., коли компанії вперше зіштовхнулися з мережевими рекламними агенціями. Звісно, в той час існували й "самородки" ("Живчик", батончики "Мажор" та ін.), які виникли у 90-ті і навіть були брендами-зірками. Але вони переважно були результатом інтуїції, а не продуманих системних бізнесових та маркетингових рішень.

Проте повернімося до того, як відбувалися тоді перші зустрічі та "діалоги" компаній з рекламними агенціями. У 1997 р. я близько двох місяців працював у компанії "Орлан", яка в той час розробляла свій бренд у співпраці з агенцією. Якось під час брифінгу, на якому представники агенції викладали своє бачення назви та суті бренду, директор компанії зауважив: "Птах Орлан летить високо-високо, а люди внизу такі маленькі–маленькі. Птаху цьому на людей — начхати. Саме такий бренд мені і потрібен — сильний, потужний та незалежний". Ось так воно відбувалося у далекі 90-ті.

На початку 2000-х компанії почали масово займатися брендами. Більшість брендів, які ми знаємо сьогодні, з’явилися у 2000–2003 рр. У цей період потужний ребрендінг у вигляді рестайлінгу здійснив "Київстар", в результаті чого перетворився у міцний український бренд. Ще один приклад — пиво "Чернігівське", яке до початку 2004 р. сильно "хиталося" зі сторони в сторону. Компанія кожні півроку говорила про щось нове (то про старовинне пиво з Чернігова, то ще про щось), і цей процес виглядав не зовсім привабливо. Згодом було прийнято рішення обрати єдину лінію, якій бренд слідує до сих пір.

У 2000–2003 рр. у роботу з брендами прийшла системність. Над своїми брендами активно та системно почали працювати Roshen, представники горілчаної галузі (з’явилася "Хортиця", почав агресивно просуватися Nemiroff). Багато компаній цю роботу сприймали більше як експеримент — це було модно, важливо, круто і стало певною "мега-зброєю", яка стріляє практично без промахів.

Проте у 2003 р. почали з’являтися і яскраві приклади провальної брендінгової політики. Компанії вкладали у бренди величезні гроші, однак успішними не ставали. Можна згадати силу-силенну прикладів із тої ж горілчаної галузі, де створювалося багато брендів, які через короткий час канули у Лету. Наприклад, "Вожак", створений великою агенцією, який протримався зовсім недовго. Ще один сумний приклад — слабоалкогольний напій Spy. Його розробила відома компанія Nemiroff, вклавши шалені кошти. Але це напою не допомогло — за деякими даними, план продажів вдалося виконати лише на 7%.

Після цього на українському ринку настав період "ситого" ринку (2004–2008 рр.). У цей час компанії можна було поділити на 2 категорії:

1. Roshen, Fozzy Group та багато інших успішних українських компаній, які зрозуміли, що бренд — не диво, не трамплін і не гранатомет, з якого можна вистрілити один раз, а потім сидіти на печі та їсти вареники. Бренд — це маховик, щоденна системна робота. Цей маховик слід крутити кожного дня, вкладаючи в нього інвестиції. Один з наших клієнтів слушно зауважив: "Кілька років тому я здійснив економічну помилку в управлінському обліку. Я вважав, що бренд для мене — це інвестиція (реклама) або затрати (операційні). А насправді бренд — це частина собівартості, як і сировина. Для того, щоб виробити тонну продукції, мені потрібно купити певну кількість сировини, а також певну кількість GRP, які повинні бути закладені в кожній тонні продукції. Моя найбільша помилка — те, що при розрахунку бізнес-плану та собівартості витрати у бренд я сприймав як разові інвестиції, щодо яких щоразу слід приймати рішення". Як показала практика, практично неможливо наздогнати компанії, які нехай не дуже багато, але системно інвестували у бренд протягом 3-5-7 років.

2. Всі інші решта.

Найближчим часом у брендінгу повинна з’явитися певна амплітуда. Річ у тім, що донедавна на ринку було дуже багато жахливої реклами, однак було достатньо і реклами чудової. А зараз над усім цим "здіймається" великий та страшний мейнстрім. Компаній, які роблять жахливу рекламу, мало, але і тих, хто здатен створити щось видатне, також одиниці. Я пов’язую це явище з тим, що власники бізнесу, більш схильні до ризикових дій, відійшли від справ. І тепер рішення про етикетку чи ролик приймають не вони, а менеджери, які сприймають цю роботу як рутину. У компанії думають: "У нас є маховик, ми його старанно крутимо; руки, правда, вже втомилися, але ми продовжуємо крутити, що і забезпечує певний результат".

Чому на початку свого "послання" я говорив про весну, яка продемонструє, де компанії припустилися помилок? Коли прийшла криза, вистояти та навіть перемогти вдалося тим компаніям, які на той момент змогли сформувати сильні бренди. Річ у тім, що під час рецесії знизити ціну може кожен. Це добре продемонстрував ринок алкоголю — у певний момент в одних точках почали з’являтися бренди з абсолютно різних сегментів: за однією ціною на полицях стояли "Хортиця", Nemiroff, а також "Біленька" та інші подібні марки. Зрозуміло, найважче прийшлося слабким брендам.

За цей період були вдалі, навіть феноменальні приклади правильного брендінгу. Наприклад, "Хлібний Дар", який, коли тільки почалася криза, фактично "вистрілив" — стрімко, несподівано, практично без жодних дій. І все це завдяки тому, що було чітко визначено територію бренду, і з моменту запуску продукту з неї нікуди не відходили, незважаючи на відсутність "космічних" результатів — те, чого вдавалося досягати, компанію цілком задовольняло. Компанія–виробник не намагалася вирішити всі свої проблеми за рахунок "Хлібного Дару" — вона запускала і нові бренди.

Звісно, хотілося б щось і порекомендувати…

Хоча я говоритиму про прописні істини та "мега-банальні" речі, саме вони є актуальними та найбільш важливими.

Немає сенсу міркувати, потрібен бренд чи ні, є він чи ні. Компанія Марка, яку знає хоча б одна людина, — це вже бренд. Питання лише в тому, чи керуєте ви цим трендом брендом, чи займаєтеся ним, чи розвиваєте його? Нещодавно один з найбільших російських виробників розповів нам цікаву історію: "За минулий рік ми вклали чималу суму у розвиток та підтримку бренду. Після цього поїхали до наших колег у Німеччину та поцікавилися, скільки відсотків від обороту вони інвестують у свій бренд. І зрозуміли, що наші витрати на розвиток бренду повинні бути у 22 рази більшими. Звісно, до такого кроку ми не готові, але виділити у 3–7 разів більше коштів плануємо. Ми зрозуміли, що зараз багато недопрацьовуємо у даному напрямку".

Коли компанії були успішними і споживачі приносили до них свої гроші за будь-яких умов, складалася ілюзія, що бренд є вторинним. Здавалося, що ним можна позайматися, а потім — припинити, провести рекламну кампанію, а потім — зупинити її. Насправді ж це повинна бути щоденна копітка робота. Я висловлююся "ЗА" дві речі. По-перше, брендами слід займатися щодня, а не час від часу, коли справи уже зовсім погані. А по-друге, через рутину, мозолі та сірість повинні пробиватися промінчики світла. Компанії в особі власників чи менеджерів зобов’язані знаходити в собі сили протистояти суму буденності — правильно зроблені правильні речі в рекламі найчастіше призводять до жахливого та нецікавого результату. Для мене зараз найцікавішими є неправильно зроблені правильні речі або цікаво зроблені правильні речі — правильно зроблених правильних речей недостатньо.

Ще кілька думок…

Бренд — це не ціна. В Україні фактично немає жодного успішного бренду, в основі якого лежала б така цінність як знижка чи ціна. Я часто проводжу робочі сесії з клієнтами і опитав уже кілька сотень спеціалістів зі сфери маркетингу щодо їхнього улюбленого бренду. На початку сесії я ставлю запитання: "Які ваші улюблені бренди і за що ви їх любите?". За цей час жодна людина не сказала, що любить свій бренд за те, що він дешевий. Люди купують інше — якість та гарантію якості. Ніхто ніколи не скаже: "Я піду в магазин та куплю щось дешеве та неякісне". Усі твердять: "Хочу купити якісні бренди за хорошою ціною". І друге, що ніхто не відміняв, навіть криза, — люди купують емоції. У моїй статті "Неправильне слово" в попередньому журналі innovations’journal2009 я зауважив:

"У масового споживача в голові відбулися й тривають фундаментальні зміни. Змінюються цінності, очікування, мотиви, місця й моделі покупки. Споживач робить не те, що робив раніше, та не так. І питання не в тому, що люди взагалі не будуть нічого витрачати. Будуть, але інакше. Переможе той, хто точніше та швидше запропонує відповідну модель. Один із трендів, який можна буде виділити в поведінці людей та компаній — відмова від "синтетичних" цінностей. Успіх і статус? Хе-хе! Дякую, не треба. Модне — це не модно. Більшість модного дратує та викликає усмішку…".

Мені здається, що тоді я дещо переоцінив здатності людської природи та людські слабкості. Люди не припинили хотіти прагнути до крутих брендів, до кращого, ніж зараз, життя, боротися за матеріальне, а не ходити в ресторани. Все ж таки криза для багатьох — це тимчасова передишка, і як тільки з’являються гроші, вони знову заявляють: "Ура, нарешті є гроші, гайда до ресторану!".

Брендінг — це неймовірно проста і хороша стратегія. Це одне слово, але визначити його не дуже просто. А ще важче, коли ви визначили стратегію, знайти у собі сили не хитатися з боку в бік, а дійсно рухатися у певному напрямку та системно у ньому розвиватися.

Удачі вам, любі українські компанії!

Цілую ніжно, Андрій Федоров,

директор групи компаній United Communications, викладач маркетингу kmbs