Автори: Анна Власова і Олександр Різенко
Ми часто маємо нагоду спілкуватися з цікавими та успішними бізнесменами, дізнаватися їхні управлінські секрети та "вивідувати", як їм вдалося створити компанії-шедеврів в українському бізнес середовищі. В одній із розмов Юрій Логуш, віце-президент Kraft Foods та генеральний директор Kraft Foods Ukraine зауважив: "Люди — головне, що допомогло компанії Kraft Foods Ukraine стати лідером на українському ринку. Я маю на увазі всіх, хто працює у компанії — від тих, хто виробляє шоколад, до тих, хто керує фабрикою, людськими ресурсами, фінансами, маркетингом у синергії зі збутом"1. Але деякі топ-менеджери притримуються іншої думки. Наприклад, Юрій Косюк, голова правління "Миронівський хлібопродукт" (бренди "Наша Ряба", "Легко!" та ін.) на своєму майстер-класі сказав: "Люди є важливими, але, скоріш за все, важливішою є система. Досвід великих західних компаній свідчить, що персоналії втрачають свою роль. У великих компаніях люди повинні працювати, як солдати, — саме так відбувається на Заході. Я гадаю, що люди — це один із ресурсів, але не найважливіший, не той, в який варто інвестувати кошти... Я втомився залежати від персоналій".
Якщо цінності ринку збігаються з відповідною культурою компанії, організація буде надзвичайно успішною
Така різносторонність думок заслуговує на особливу увагу. Ми вирішили трішки "порефлексувати", поставивши запитання: чому для багатьох людей існує конфлікт у тому, яке із двох "P" керує компанією та є важливішим — люди (People) чи процеси (Processes)? Адже більшість "Р" зі світу бізнесу співіснують достатньо гармонійно.
Що було спочатку — процеси чи люди?
Ми переконані, що в словах обох управлінців є частка істини. Кожен із них є досвідченим практиком у своїй справі та творцем бізнес-шедевру, тому сумніватися у істинності його слів немає підстав... Однак що ж було спочатку — процеси чи люди?
Процеси присутні в будь-якій компанії – це та чи інша логіка роботи з ринком
Спершу про процеси...
Дійсно, практика показує, що близько 10% компаній (як і крайні точки у більшості випадків нормального розподілу) у своїй діяльності орієнтується на процеси. Такий підхід є можливим і ефективним, особливо якщо середовище, в якому діє компанія, є незмінним та стабільним. Крім того, для ефективності процесних структур цикл продукту, який виробляє компанія, має бути достатньо тривалим. Повинні існувати також зовнішні фактори, які дають можливість компанії на тривалий час вибудувати процеси, стандарти яких надалі фіксуються. У самих процесах має бути закладено механізм зміни та переналаштування стандартів на випадок, якщо у зовнішньому середовищі відбудуться певні зміни.
У такому разі люди, яких підбирають для реалізації цих стандартів і процесів, повинні бути більш схильні до рутинного виконання одноманітних дій. Якщо їм властиве творче начало, воно акумулюватиметься в компанії в інший спосіб (участь у «гуртках якості» чи долучення до процесу творчої розробки нових продуктів — R&D) або ж енергія креативу використовуватиметься назовні — в сім’ї, серед друзів, завдяки хобі. Працівники процесно-орієнтованої компанії повинні бути відповідно відібрані, навчені та сфокусовані на те, що у разі виникнення проблем вони знатимуть, куди звертатися і як себе поводити. Головне, щоб усі процеси виконувалися чітко, оскільки в компанії існує залежність від зовнішнього середовища і від тих продуктів, які організація сама створює і виробляє.
Поширена хибна думка, що процесний підхід — це коли все прописано і стандартизовано. Насправді ж процеси присутні в будь-якій компанії, просто вони не обов’язково стандартизовані та викладені на папері. У кожній компанії існує своя логіка роботи з ринком — це і є процеси. Тому під процесною компанією слід розуміти структуровану, орієнтовану на стабільний продукт організацію, в якій процеси не лише існують, а й прописані, стандартизовані та донесені до кожного виконавця.
10% компаній у своїй діяльності орієнтуються на процеси
Такі компанії на ринку існують та достатньо ефективно працюють. Приклади побудови процесів частіше можна знайти у виробничих компаніях, тому що технологічний процес легше зрозуміти та описати. За межами виробництва (наприклад, у маркетингу чи продажах) процеси налагодити значно важче, бо українські компанії не готові думати про процес з точки зору управлінської культури, коли мова заходить, наприклад, про сервісні функції організації.
А як же люди?
Існує й протилежний підхід. І якщо певний керівник стверджує, що втомився від персоналій, це свідчить, що на певному етапі розвитку бізнесу він усвідомив ефективність процесів та методику їх налагодження. Це природній період розвитку будь-якої компанії. Налагодити процеси також повинні люди, але не ті, хто згідно з цими процесами діє.
Таким чином, є люди, які створюють процеси і ті, хто в них працює. Це різні групи людей.
Проти процесних структур виступають ті, хто робить ставку на людей творчих, енергійних, ризикованих, котрі добре відчувають ринкове середовище, розуміють клієнта, усвідомлюють його потреби, здатні швидко змінювати послугу або щось додавати до неї, виходити на нові ринки.
У креативних, творчих, інноваційних культурах та компаніях також існують свої процеси, але вони є творчими та креативними. Тут процес прийняття рішень є дещо іншим; продукти також створюються, але в інший спосіб; обслуговування клієнтів також відбувається, але по-іншому. Усе це більшою мірою міститься у людських душах та серцях. Рішення приймаються переважно на основі цінностей та культури, а не згідно з прописаними стандартами, і працівникам в таких умовах працювати комфортно та звично. Якщо ж у таку творчу атмосферу потрапляє працівник із процесної компанії, він не розуміє, що відбувається і як реалізовуються ті чи інші рішення.
Щоб реалізувати мрії споживачів, різні за цінностями працівники повинні розуміти один одного з півслова
Наочним прикладом непроцесної компанії є Києво-Могилянська Бізнес Школа. Справа тут не лише у тотальному та "всюдисущому" креативі, інноваційності та творчості — уся команда kmbs приймає рішення та діє, ґрунтуючись на місії та внутрішніх цінностях компанії. Як діяти, що є правильним, як буде краще — все це люди просто відчувають. Однак у письмовій, стандартизованій формі прописаних процесів та інструкцій не існує.
"Я" і "РИНОК"
Як ми уже зазначали, жодного протистояння між процесною компанією та тією, що орієнтована на підприємливу культуру, немає. Адже як у процесній організації стандарти створювали люди, так і в підприємливій культурі існують процеси, проте не настільки деталізовані та прописані.
Але ринок, як завжди, встановлює свої правила та принципи. Лише від зовнішнього середовища, клієнтів та партнерів залежить, який шлях побудови компанії обрати, що буде більш ефективним, яка "пропорція" буде оптимальною.
На кожному ринку, навіть на ринку шкарпеток, є клієнти, яким хочеться чогось більш суб’єктивного, креативного, нового, нестандартного в обслуговуванні, продукті чи в отриманні цього продукту. Але існує й інші споживачі, які потребують чогось сталого та відомого. Це консервативні люди, більш орієнтовані на стабільність та якість. Проте обидва сегменти — це дві крайнощі, між якими можна сміливо "розташувати" решту всіх "нормальних" компаній, яких більшість і які мають внутрішні структуровані та прописані функції, підрозділи і сфери, але також мають й інші субкультури — більш творчі, які рухають цей бізнес вперед.
Пріоритет процесів формує в компанії певну культуру та цінності, які тісно пов’язані з цінностями ринку. Якщо вибір зроблено правильно і цінності ринку збігаються з відповідною культурою компанії, процесна організація буде надзвичайно успішною. У протилежному випадку, тобто якщо цінності не збігаються, процесний підхід може зазнати невдачі. Аналогічно — щодо компанії, яка орієнтується на людей.
Щодо конфлікту між двома типами організацій можна сміливо стверджувати: на мудрих ринках та в головах мудрих людей цього конфлікту не існує, адже два підходи — це дві крайнощі. У конфліктності переконані лише ті, хто не хоче бачити зворотної сторони медалі. Чому, наприклад, існує конфлікт сприйняття кризи? Тому що люди не можуть знайти у ній нічого позитивного. Чому поширений конфлікт несприйняття нових керівників? Тому що працівники не здатні поглянути на ситуацію з іншої точки зору та знайти в ній позитивну сторону. Кожен бізнес має свої особливості, тому має право орієнтуватися на ту чи іншу нішу споживачів.
Якщо компанія розуміє глибинні чи поверхневі потреби клієнтів, асоціює себе з ними, вміє входити в їхнє становище та намагається заробити на тому, що дійсно адекватно відповідає потребам, вона взагалі не замислюється, що для неї є важливішим та що обрати — процеси чи люди. Важливішим за клієнтів не може бути нічого! Якщо якийсь внутрішній процес здатен збільшити цінність послуги/продукту для клієнта, покращити якість, створити нову додану вартість, то про конфлікт говорити недоречно. Варто сказати: "Звісно, ми це зробимо для тебе, любий наш клієнте! Звичайно, якщо заплатиш!".
Якщо створення бажаної клієнтом послуги/продукту потребує внутрішніх змін у компанії, а також відповідних людей, які ці зміни б реалізували, то організація змінюється внутрішньо та культурно, залучає нових спеціалістів, створює для них середовище, яке буде толерантним до всіх працівників — і до процесно-орієнтованих, і до "непроцесних". Адже для реалізації мрії споживачів члени команди повинні розуміти один одного з півслова та бути толерантними до примх один одного. Лише тоді вдасться стати гармонійними на зовнішньому ринку.
Гармонії вам задля втілення мрій споживачів у реальність!
1Джерело: http://innovations.com.ua/uk/interview/6/40/1302
Про авторів
Анна Власова, кандидат економічних наук; магістр бізнес-освіти Університету економіки та права Екс-ан-Прованс - Марсель, Франція [University of Economics and Law, d’Aix-Marseille, France]. Має диплом з менеджменту Європейської Фундації з Розвитку Менеджменту [efmd]. Брала участь у спільних дослідженнях з управління людськими ресурсами з Лондонською Бізнес-Школою [LBS] та навчальних проектах під егідою Світового Банку та Фонду Держмайна України. Анна Власова є консультантом понад 50 компаній у різних галузях.
Олександр Різенко, редактор innovations.com.ua, спеціаліст з дружнього консалтингу та кейсів [kmbs]. В активі Олександра – понад 20 написаних кейсів, які викладаються на програмах Президентська та Executive MBA, Master of Banking and Finance [MBF], а також декілька консалтингових проектів у сфері стратегічного розвитку організацій. Окрім цього був головним редактором журналу "Києво-Могилянська Бізнес Студія", а також innovations’journal’2008.
Переможець конкурсу "Кращий радник" (організатор – журнал "Бізнес"); фіналіст конкурсу кейсів 2009 року (організатор – компанія McKinsey); переможець конкурсу кейсів 2009 року (організатор - HBR-Russia).
фото: corpuscul.net
cтаття надрукована в innovations.journal'2010
Фото
Відео
