29 березня 2011 року Києво-Могилянська Бізнес Школа [kmbs] провела круглий стіл для власників бізнесу на тему "Побудова диверсифікованого бізнесу - проблеми росту та утримання контролю". Запрошені гості - експерти:
- Віталій Антонов - Голова Наглядової ради "Концерн Галнафтогаз", Президент "Універсальної інвестиційної групи", Голова Наглядової ради "Страхова компанія "Універсальна", Член Наглядової ради "Концерн Хлібпром", Генеральний Почесний консул Литовської Республіки у Львові.
- Олександр Кардаков - Засновник компаній "Інком" і "Датагруп", Голова Наглядової ради "Октава Капітал".
Модератором круглого столу виступила Владислава Рябота - викладач kmbs, експерт з питань корпоративного управління у Європі та Центральній Азії, Департамент корпоративного управління IFC. Кандидат юридичних наук. Пройшла навчання в Kellogg School of Management.
Відкриття нових напрямків бізнесу: коли починати і як справитися з проблемою росту бізнесу
Владислава Рябота: Пропоную звернутися до моделі розвитку організації і з усіх відомих взяли найстарішу – модель Ларі Грейнера, яка була сформульована ще у 70-ті роки. Він розділяє еволюцію бізнесу на п’ять етапів:
Рис.1 Відкриття нових напрямків бізнесу: коли починати
Рис.2 Відкриття нових напрямків бізнесу: коли починати
Існує дві полярні точки зору. Перша з яких говорить про те, що відкриття нового напрямку – це закономірне розширення, яке заздалегідь планується. Друга точка зору полягає у тому, що відкриття нового напрямку можна розцінювати як окремий новий бізнес, який повинен пройти усі етапи з самого початку. Пропоную обговорити це питання.
Віталій Антонов: Усе в житті має відбуватися органічно. Я противник якихось жорстких планів, і як мені підказує мій досвід управління, це те, що жорсткі плани, як правило, не витримуються. Життя не передбачене і ми мусимо приймати рішення від конкретної ситуації з сьогодні на сьогодні. Звичайно, що треба робити певні екстраполяції на перед, але це лише припущення, а не плани.
Стратегічне бачення бізнесу – це вже інше. Це те, чого ти хочеш досягти і де, ти себе бачиш. Розписати план на 3-5 років – це класика, а на 10 років – це те, що залежить від багатьох відходів. Я вважаю, що не можна планувати нічого, окрім криз. Криза сама по собі притаманна капіталістичному способу виробництва. Кризи треба планувати і передбачати. І ті, хто вміють це робити, і заробляють на таких явищах як криза.
Диверсифікація нашого бізнесу відбувалася органічно. Починали ми з нафтопродуктів і, постачаючи нафтопродукти на хлібокомбінати, ми зрозуміли, що хлібний бізнес нам це цікавий з точки зори концепції розширення бізнесу. Тому, коли нам запропонували купити перший хлібокомбінат, ми не відмовилися. Розібравшись у цьому бізнесі, ми зрозуміли, що можна консолідувати певну частину ринку. Тоді ми направили вільні засоби на придбання нових заводів, які на той момент страждали від нестачі оборотних коштів і правильного управління, а також розкрадання і усього того, що було притаманне розвинутому соціалізму, який перейшов у вашу капіталізму. Деякі галузі досі перебувають у цій перехідній фазі, і варто сказати, що тут є багато можливостей, якими варто скористатися.
Що стосується страхової компанії "Універсальна", то вона дісталася нам "у спадок". Це була невелика компанія, яку ми придбали разом з Вінницьким облнафтопродуктом. За освітою я фінансист, і страховий бізнес був просто-напросто мені цікавим. Отримавши таку структуру у спадок, довелося наводити порядок. Ми розвинули її до того рівня, коли вона увійшла у топ-10 страхових компаній України. Сьогодні вона має стійку фінансову позицію і ми докладаємо серйозні зусилля для її розвитку. Деякі українські власники страхових компаній до кінця не розуміють страховий бізнес і тим самим витрачають не лише свій час, але й не роблять нічого корисного для розвитку страхового бізнесу.
Олександр Кардаков: Я не розумію менеджерів, які вимагають від мене детальний план і мотивацію на п’ять років вперед. Це не можливо спланувати.
Новий бізнес як система повинен розвиватися як продовження попереднього бізнесу, використовуючи усі попередні напрацювання. У мене був хороший експеримент, коли я брав участь в проекті "Акули бізнесу" і інвестував 4 млн. грн. Керівники усіх чотирьох проектів були толковими людьми, які виконали стільки, скільки розуміли, і у результаті усі проекти були провалені. Що ж сталося? Вони бачили, як створити продукт, але не бачили як організувати систему збуту, постачання, фінансовий облік тощо. На щастя, для мене це була лише гра.
Запуск нового напрямку бізнесу я розглядаю як диверсифікацію. Одне єдине виключення – це абсолютно голубий океан, де немає ніяких експертів, досвіду, але є ринок. Це дуже ризиковий бізнес і потребує багато терпіння.
Чотири роки тому із принципу я запустив проект "Розсадник декоративних рослин", але ми досі не можемо знайти кваліфікованого технолога для цього бізнесу в межах України. Минулого року проект вийшов на операційну самоокупність і я одразу закріпив проект в групу дистрибуторських компаній і таким чином поєднав дві бізнеси – дистрибуцію і розсадник.
Стратегічне бачення, коли треба входити і виходити з бізнесу, є надзвичайно цінним. В бізнес треба входити, коли є ознаки голубого океану чи безлад, який можна ліквідувати і є перспектива розвитку. А продавати бізнес треба одразу, як тільки голубий океан стає червоним – і у бізнесі з’являється таких же розумних як ти бізнесменів. Головне – це побачити цю тенденцію завбачено і встигнути продати бізнес. Я чесно визнаю, що у "Датагруп" є один бізнес, який ми не встигли продати, але ми встигли привабити фінансового інвестора. Ринок глобалізується і прийшов час вийти з бізнесу, який став затісним.
Інтеграція нового напрямку в стару бізнес-структуру
Віталій Антонов: З теорії управління венчурним капіталом я пам’ятаю, що треба розпізнавати проекти Greenfield і Brownfield. Greenfield-проекти починають з чистого аркушу з голої ідеї, а Brownfield-проекти – це існуючий бізнес з відповідними голубими океанами.
Особисто я працюю з Brownfield-бізнесами. Колись я починав з Greenfield але, напевно, туди повертатися не буду, хіба що, трапиться якийсь захоплюючий проект. Greenfield відлякує непередбачуваністю і відсутністю часового ресурсу на вивчення нового бізнесу, оскільки для того, щоб стартувати бізнес, треба його глибоко розуміти.
Тож якщо бачиш нові можливості у Brownfield-проекті, який на перший погляд, жодним чином не стосується головного бізнесу, треба шукати паралелі. Якщо таки новий бізнес не стикується зі стержневим бізнесом, він потребуватиме чимало часу і основний бізнес від того лише втрачатиме. Це складне управлінське рішення, яке потребує глибокого осмислення. З таких бізнесів треба виходити вчасно – коли він на підйомі, а ось коли конкуренти душать з усіх сторін і починається азарт, тоді складно приймати рішення про продаж бізнесу.
Коли новий бізнес корелюється з основним бізнесом, тоді усе набагато простіше – треба вибрати відповідальних людей, які керуватимуть новим напрямком, і організувати у відповідності до тих процедур і процесів, які встановлені в компанії.
Олександр Кардаков: Критерій відкриття нового бізнесу для мене один – кожен бізнес повинен мати не менше ніж 10 і не більше ніж 30% ринку, тому що лише у цьому випадку бізнес є сталим. Кожен бізнес повинен увійти у 10% і виходити одразу, досягнувши 30%. Хоча у нас в компанії є сегменти, де ми займаємо 80% ринку, але це сталося ситуативно. Краще розвивати зрозумілі ринки, а не витрачати ресурси на багато бізнесів з мізерною часткою ринку.
Вливати новий бізнес потрібно тоді, коли він має зрозумілі бізнес-процеси, економіку, доходи і витрати. Якщо це стратапи, тоді задача такого фінансування – не витрати на венчурні проекти більше, ніж ти хочеш витрати. Більше того, цим повинні займатися професійні люди. Стратегія, коли я давав гроші для стратапів проекту "Акули бізнесу" і просто сидів "на березі" й спостерігав за ними – не працює. У моїй практиці це був єдиний випадок запуску Greenfield-бізнесу.
Якщо говорити про інтеграцію бізнесів Brownfield, то коли починаєш об’єднувати кілька гілок бізнесів і відбувається диверсифікація, менеджер повинен дивитися, що краще побудоване у кожному бізнесі. Часом переноситься позитивний досвід або ж люди-практики стають централізованою силою для усіх бізнесів. Спочатку в корпорації "Інком" було об’єднано кілька бізнесів, після чого кожен з бізнесів значно виріс і їх розділили. І сьогодні компанії, схожі за сферою діяльності і клієнтською базою, знову об’єднуються. Я об’єднав бізнеси під однією парасолькою – корпоративне управління, система продажів, фінансова система, система планування та ін. Кожен бізнес-юніт працює на єдиний критерій – маржу.
Куди сьогодні можна інвестувати
Віталій Антонов: Глобалізація економіки дуже впливає на процес вибору сфери інвестування. Дуже часто інвестори керуються звичайним стадним почуттям і відбувається ланцюгова реакція - хтось побіг і усі за ним. Це люди, які не думають і піддаються стадному почуттю. А ось ті, хто мислить сам, виграють. Тому треба вчитися вловлювати тенденції і антитенденції.
Оскільки благоустрій жителів України зростає і кількість багатих людей збільшується, мені здається треба інвестувати в сегмент послуг для багатих людей. Розбагатіти можна на багатих. Особливо широке поле можливостей відкривається перед аутсорсинговими компаніями, які надають якісні послуги.
Олександр Кардаков: Сьогодні модний тренд, який панує на Західному ринку, це бізнес process outsourcing (обслуговування офісів, клінінг, IT, розсилка пошти тощо). Для того, щоб відчути ці потреби, треба вжитися в образ багатого бізнесмену, щоб зрозуміти, що він хоче аутсорсити. Це можна чудово продавати, оскільки ви надаєте послугу аутсорсингу, яка економить дорогоцінний час клієнтів. Я, наприклад, готовий віддати багато чого на аутсорс.
Корпоративне управління у диверсифіковану бізнесі
Владислава Рябота: Система корпоративного управління диверсифікованими бізнесом зводиться в основному до керівництва керівниками і фактично це направлення, координація і контроль діяльності керівників за допомогою спеціально розробленої системи. Існує дві полярні точки зору. Одна когорта гравців стверджує, що система корпоративного управління потрібна при рості бізнесу, а інша когорта вважає, що вона не потрібна, оскільки вона уповільнює і перешкоджає прийняттю рішень.
Рис.2 Корпоративне управління: ідеальна модель
Якщо в компанії розбудована ефективна система корпоративного управління:
- Інформаційні потоки і звітність є чіткими та прозорими
- Підзвітність різних ланок належна, об’єктивна та не заангажована
- Налагоджені механізми внутрішнього контролю
- Накопичується практика управління ризиками
Віталій Антонов: Я почав займатися бізнесом не через бажання заробити, а для того, щоб отримати почуття сподоби. Мені здавалося, що чим більше я матиму ресурсу, тим більше я зможу дозволити собі нічого не робити. І тоді я починав приходити до таких парадоксальних речей, що чим більше у мене є, тим більше я інтегрований у бізнес і тим більше я стаю невільним, тому що є зобов’язання перед кредиторами і партнерами. Як досягти оптимуму – це вже філософське питання.
Систему корпоративного управління потрібно планувати з самого початку. Взагалі потрібно розрізняти формальне і неформальне управління. Ми звернулися до найкращих практиків і першими у 2004 році у Україні впровадили західні стандарти корпоративного управління – ради директорів і спостережні ради. Ми дійшли навіть до такого поняття як незалежні директори у складі спостережної ради, і тоді ми зрозуміли, що не даремно усе це придумали до нас. Система корпоративного управління – це той інструмент, який допомагає забезпечити правильний розвиток бізнесу, переконати інвесторів у тому, що ти ведеш правильний бізнес, який має майбутнє.
Будь-яка така система у кінцевому підсумку зводиться до обліку і контролю як часу, так і ресурсів. Контролювати безпосередньо час своїх підлеглих можна за критерієм – скільки вони принесли доданої вартості за конкретний час. У мене, наприклад, цей процес відбувається у вигляді щотижневих звітів, які дають мені розуміння, досягли воно чогось чи ні. Рада збирається щонайменше чотири зустрічі на рік.
Треба розуміти логіку прийняття рішень в диверсифікованому бізнесі. Перша особа компанії не може приймати усі рішення. Процес менеджменту він багатогранний і зрозуміло, що є певна градація прийняття рішень. На мій рівень повинні вискакувати ті рішення, які не приймаються всередині компанії. Я не можу приймати рішення за своїх менеджерів, і вони повинні бути самостійними. Але я можу контролювати цей процес. Малі компанії мають ряд переваг перед великими компаніями, оскільки там процес прийняття рішень більш гнучкий і не такий забюрократизований. Як це не парадоксально, у малих компаніях можна менше вкладати і більше отримувати, оскільки там на одну одиницю вкладення "вихід" є більшим. Тим не менш, малі компанії сьогодні не є об’єктом полювання великих компаній.
Олександр Кардаков: Будь-який операційний бізнес потребує щотижневого планування. У телекомунікаційного оператора "Датагруп" щотижневий план надходження і бюджетування зверстаний на рік. Це зрозумілий бізнес з певними тенденціями.
Ми вияснили, що в деяких західних, особливо консалтингових та інвестиційних, компаніях, робота менеджера відстежується за кількістю відправлених емейлів. Тому треба чітко розуміти, що досвід західних компаній не є повністю позитивним.
Питання перевірки стратегії і тактики її досягнення ми перевіряємо раз на квартал на засіданні спостережної ради. На таких зустрічах фінансова інформаціє є індикативною, тому ми розглядаємо питання стосовно того, як і куди ми рухаємося.
Та окрім формальної стратегії і тактики, є така річ як емоційна і енергетична складова. Чим відрізняється успішна людина від не успішної? Шанси є у кожного, але питання полягає у тому, хто скільки разів встиг зловити удачу "за хвіст" та відвернутися від падаючої цеглини. Моя теорія полягає у тому, що кожен менеджер повинен пройти власне "поле граблів" і моя задача як лідера полягає у тому, щоб підказати, направити і підбадьорити цих людей. Головне, щоб цей процес був контрольованим. 90% людей працюють не в зоні своєї компетентності, тому у випадку виявлення людини не на своєму місці, треба її вивести на іншу позиці. Це ті вербальні і не вербальні речі, які допомагають перенаправити менеджера у інший потік.
Владислава Рябота: Так, дійсно ідеальна модель корпоративного управління – це модель, при якій власники направляють. І тут дуже важлива спільна мова, комунікація, підтримка, контроль і управління стосунками. Зі своєї сторони менеджери повинні забезпечити чітку звітність і пропозиції за цілями.
Мотивація для топ-менеджменту
Віталій Антонов: Якщо топ-менеджер приніс компанії більше, ніж вона на нього витратила, тоді перед ним відкриваються ще більше можливостей.
Право бути співвласником потрібно заробити. Я не дарую акції компанії просто так. Ми практикуємо "заробляння" права власності: коли топ-менеджер заробляє певну кількість грошей і отримує бонус в кінці року, він може за цей бонус придбати акції компанії.
Олександр Кардаков: У нас працює подібна логіка - менеджер, який досяг відповідних цілей компанії, за зароблені гроші має право придбати акції за домовленою ціною. Реалізується принцип опціону.
Управління диверсифікованим бізнесом в часи кризи
Владислава Рябота: Ситуаційний підхід до управління кризою виглядає так:
Рис. 4 Ситуаційний підхід до управління кризою
Є поняття внутрішньої та зовнішньої кризи. Криза внутрішня – як долати управлінські кризи на різних стадіях життєвого циклу. Криза зовнішня – економічна – як впоратись із ризиками невизначеності. Як залишитися на плаву в кризовій ситуації?
Олександр Кардаков: Зовнішнє агресивне середовище, яке виникло за останні 2 роки, спростило роль керівника. До кризи люди були переконані, що нічого не треба змінювати. Панувала самозаспокоєність, яка мала негативний вплив. Для мене криза – це хороша зачіпка налагодити бізнес-процеси. Під час кризи ми замінили велику частку персоналу, тому що з’явився шанс взяти з ринку талановитих людей.
Віталій Антонов: Криза потрібно сприймати як перманентне явище. Головний кризи-менеджер – це власник компанії, а бізнес – це суцільне подолання криз. Постійне відчуття кризи зберігає від об’єктивний криз, які від нас не залежать. Криза 2008-2009 року повернула світ у стан нормального розвитку капіталістичної економіки.
Як утримати контроль над диверсифікованим бізнесом
Владислава Рябота: Є дві полярні точки зору:
- Контроль можна здійснювати через окремих (правильно найнятих) керівників.
- Контроль треба здійснювати через корпоративні центри (де-юре чи де-факто) як частину системи управління.
Ваша думка стосовно цього питання.
Віталій Антонов: Я не формалізую право на помилку для топ-менеджменту компанії. Звісно, що усі ми люди і кожен має помилку, але я не озвучую цієї можливості. Процес контролінгу на завершальній стадії знаходиться у тебе в руках, тому саме ти оцінюєш, що ця помилка дає компанії, адже є помилки, які для компанії йдуть у розвиток.
Я прихильник того, що треба прописувати усі основи бізнес-процесів – принципи і процедури. Сьогодні ми впроваджуємо нову систему, яка покликана формалізувати терміни прийняття рішень в компанії. Тож якщо менеджер затягує прийняття процес рішень і не бере на себе відповідальність, ми будемо викорінювати такий офіс планктон. А взагалі виявлення таких людей має бути "на вході" в компанію. У нас працює майже 10 тис. людей і ми намагаємося брати в компанію правильних людей. Ми надаємо перевагу особистостям, а не функціоналу.
Олександр Кардаков: Я повністю відійшов від оперативної діяльності. Я вибудував бізнеси і зараз мені цікаво розвивати нові напрямки. Функція власника – це HR, PR, стратегія, контроль і безпека. Це ті функції, які неможливо делегувати (або ж вони делегуються частково).
Ідеальний менеджер – це той, хто приймає прийнятні рішення за умов недостатньої чи хибної інформації в обмежений час. Менеджери дійсно можуть помилятися і моя задача – мінімізувати їхні наслідки. Менеджер повинен усвідомлювати, що він помилився і якщо він це не усвідомлює, тоді з ним треба прощатися. Так само я не прощаю ліні, бездіяльності і перекладання відповідальності на інший.
Роль бізнес-освіти в професійному житті
Олександр Кардаков: Я маю диплом MBA. Для мене це була систематизація власного досвіду. Він не навчив мене принципово чомусь новому. Це була теоретична платформа під власний практичний досвід. Теоретичні знання лише тоді корисні, коли ти можеш «приломити» їх під власний управлінський досвід. Під час навчання було цікаво спілкуватися зі своїми колегами. Виявилося, що у нас є спільні управлінські підходи і це надзвичайно цікаво – отримувати від них зворотній зв'язок.
Впевнений, що MBA є дуже шкідливим для людини з нестійкою психікою і схильністю до "зіркової хвороби" і людей, які не мають досвіду управління. Я пішов навчатися на MBA після 10 років управлінського досвіду. Бізнес-освіту варто здобувати лише у тому випадку, коли ти дозріваєш до цього і відчуваєш потребу. Для цього варто підібрати правильну бізнес-школу і правильне коло людей, з якими будеш вчитися протягом півтора року.
Віталій Антонов: Я закінчив Тернопільській фінансово-економічний інститут, який відіграв важливу роль у моєму житті – він сформував і розширив мій світогляд.
Вчитися варто ціле життя і я обрав самоосвіту. У мене, на жаль, просто не було часу на бізнес-оствіу, тому я не маю диплому MBA. Своїх менеджерів я відправляю вчитися, тому що мені потрібні люди, які знають більше мене. Звісно, деякі з них потім покидають компанію і відкривають свої бізнеси, але я цьому лише радий.
Я таки думаю піти навчатися на MBA, але щоб прийняти таке рішення, я б хотів вчитися разом з такими як я, і поки що такої пропозиції з ринку не надходило.
Репортаж підготувала: Анна Глива
Фото: Марина Негодіна
Фото
Відео
