Пошук та розвиток талантів: чи можливий системний підхід?

14 вересня 2011 року в kmbs відбувся круглий стіл «Пошук та розвиток талантів: чи можливий системний підхід?», де запрошені гості провели паралелі між управлінням талантами в творчому середовищі та бізнес-команді.

Спікери події: Олександр Кучеренко, директор з управління персоналом ДТЕК, та Анатолій Нейолов, засновник та керівник театру-студії імпровізації "Чорний квадрат". Модерувала подію Ярослава Лоянич, керівник HR-напряму kmbs, автор та викладач HR-програми школи.

Разом з учасниками круглого столу спікери шукали відповіді на актуальні питання:

• як побудувати процес роботи з талантами?
• як виявляти таланти, залучати та утримувати?
• як працювати з «зірками»?
• в чому полягають справжні бар’єри для управління талантами?

Фотогалерея події

Ярослава Лоянич: Десь п’ять років тому таланти вважались чимось на кшталт персони нон-грата. «Нам потрібна система, а не зірки, оскільки ними складно управляти» – таке можна почути досить часто від топ-менеджменту тієї чи іншої компанії. Сьогодні, пошук, залучення й робота з талантами – це далеко не розкіш, а конкретна перевага. У бізнесі як у спорті – перемагають чемпіони. Тому будемо говорити про таланти, які, власне, забезпечують це чемпіонство. Талановитий співробітник – хто це?

Олександр Кучеренко: Якось, працюючи в компанії, яка закріпилась у своєму секторі ринку, ми відмовились від талантів. Керівництво наполягало, що нам не потрібні розумні співробітники, а лише ті, які добре виконують свою роботу. Але такі співробітники через деякий час почали демонструвати дедалі меншу ефективність. У результаті компанія, рятуючи себе, повернулась до політики талант-менеджменту. Стало очевидним, що система без таланту не живе довго.

Сьогодні є чимало визначень поняття «талант». Однак найпростіше пояснення можна означити, як певний набір здібностей, який розвивається через досвід. Є біблійна притча про те, як господар викликав трьох своїх слуг і дав кожному по таланту. Один закопав свій талант, другий – розміняв, а третій – примножив. Це досі діє й у нас. Але всі проблеми виникають, коли ми починаємо думати, як розвинути талант у бізнесі. А таланти – річ досить складна, і до неї неможливо доторкнутися рукою. Говард Гарднер у 1980 році дав дуже чіткі визначення восьми типів талантів, два з яких вельми близькі до бізнесу. Однак одну типологію я хотів би виокремити – це міжособистісний талант. Це тоді, коли людина володіє певними здібностями і може їх пояснити.

Сучасний бізнес дійсно зацікавлений у талантах. Для кожного HR-а при доборі персоналу знайомий термін «наш» і «не наш». Тобто важливим є на певному етапі зрозуміти, які зміни може принести талант у компанію, тому що іноді це може означати смерть якогось напрямку. Ми маємо зрозуміти, що талант ніколи не вписується у систему, бо він не контролюється. Це людина, що завжди має свій погляд і потенціал, який може бути як зі знаком «плюс», так і «мінус» відносно організації, до якої вона належить.

У бізнесі є гарна фраза «важко бути ефективним, не будучи противним». Талант противний, тому що він сам по собі – самостійна особистість, яка потребує особливих затрат і не погоджується з багатьма звичними речами. Він може бути не згоден з кимось конкретно, а може й із цілою системою.

Анатолій Нейолов: Мій бізнес – це театр, який являється єдиним бізнес-успішним проектом серед театрів в Україні. Разом з тим, у мене практично немає конкуренції. Моя робота з талантами передбачає роботу з ними не лише як з акторами, діячами сцени, але й як із менеджерами, робота яких спрямована на те, щоб змусити глядачів вимкнути телевізор і не тягнутися в Інтернет за контентом, а прийти на виставу, заплативши гроші за отримане задоволення. Тому тут робота менеджменту і талановитих співробітників неоцінима. Як пояснити, що таке «талант» – я не знаю. Однак мені зажди подобалось визначення різниці між талантом і генієм: «Талановита людина відкриває двері, які ніхто не може відкрити, а геній – двері, які ніхто не бачить».

Коли я беру людину, я спрямовую її на те, щоб вона відкривала двері, які ніхто не бачить. Мені подобаються ті співробітники, які приносять інновації, в не просто вдале втілення моїх ідей, люди, які володіють достатнім рівнем свободи, щоб генерувати «неможливі задачі» і їхні розв’язки. Талантом є людина, яка вирішує задачі з найбільшим задоволенням і успіхом за короткі терміни. Апріорі це означає економію часових, фінансових і людських ресурсів.

Ярослава Лоянич: Цілком погоджуюся з колегами. Талант – це людина, що дає найвизначніші результати. Співробітники, які працюють за нормою – це хороші співробітники, однак таланти – це ті, хто не вкладаються в систему і не працюють за нормою. Вони можуть бути небезпечними, але у цьому заодно і їхня привабливість, яка дає чемпіонські результати. Інша проблема – як розпізнати талант?

Олександр Кучеренко: Поділюсь не зовсім приємною практикою своєї компанії. Сьогодні є багато людей, що вважають себе талантами, особливо ті, які закінчили добру бізнес-школу. Я часто зустрічаюся зі студентами, яким п’ять років розповідають, що вони є елітою і цвітом нації, що диплом їхнього університету є найкращим із найкращих, що за ними будуть полювати роботодавці тощо. Один із таких студентів прийшов колись на зустріч з нашим HR-директором із бажанням отримати роботу в компанії. Його цікавили лише такі речі, як відрізок часу, через який він отримає менеджерську позицію, яка в нього буде машина, скільки в нього буде підлеглих тощо. Людина ще собою не керує, а вже рветься керувати іншими. Це дуже делікатна тема. Талант, окрім всього іншого, повинен буди затребуваним з боку оточення, хтось повинен акцентувати його здібності, інакше він залишиться сам по собі.

А як щодо перспективи розвитку таланту, наприклад, того ж студента, який прийшов у вашу компанію, можливо він дійсно має певні зародки, які треба розвивати, і які дали б плоди у майбутньому? Яким чином ви робите інвестицію в молодий, не зовсім виражений, талант?

Олександр Кучеренко: Усі ми відверто маємо визнати, що будь-який студент із найкращого університету світу, прийшовши до компанії, буде далеким від культури цієї компанії, від технологій, які вона використовує, при цьому володіючи чудовими академічними університетськими знаннями. Часто трапляється так, особливо у нашій індустрії, що ті речі, які вивчають в університетах, в житті часто не працюють. Тому тут має бути відрегульований чіткий механізм взаємодії компаній із міністерством освіти для вироблення ефективного професійного навчання. Викорінення усіх недоліків університетської освіти потребує великих витрат, які йдуть на донавчання чи навіть перенавчання молодих студентів, і навіть на те, щоб студент зрозумів, де він талановитий, а де – ні. Коли ми почали займатися цією проблемою, ми зрозуміли, що зі студентами треба розпочинати роботу на більш ранньому етапі. Сьогодні ми уклали контракти з трьома профільними вишами, такими як КПІ, ДонНТУ, МДУ, і в цьому році вже стартувала перша група наших студентів, навчання яких на 60% фінансується державою, а на  40% – ДТЕК. Програма полягає у тому, що протягом двох років ми налаштовуємо цих студентів на роботу в нашій компанії, і коли вони закінчують навчання, то чітко знають, що у них є робоче місце.

Потенціал також важлива річ, але є багато людей, які на все життя залишились потенційними, але безрезультативними. Тому головне завдання HR – виявити потенціал і спрогнозувати вірогідність втілення його в результат.

Питання з зали: Як ви ідентифікуєте потенційні таланти?

Олександр Кучеренко: Зі студентами це простіше. Цей відбір йде безпосередньо в університеті за допомогою викладачів. Там є ціла система відбору. Однак нещодавно був один випадок, коли нам подали список відмінників з одного університету, мовляв, всі вони таланти, бо ж мають найкращі показники успішності, найзразковіші тощо. Але вслід за цим списком ми отримали донос від студентки під №2 цього списку, на студентку під №1, що, мовляв, вона не чесно посіла перше місце і що вона взагалі нездара і не може працювати в цій компанії. Такий випадок засвідчив, що деякі, так звані, відмінники мають загострене почуття его. Ці люди замість вирішення проблем компанії будуть займатися власними суперечками. Будь-який талант – це его, яке може вивести компанію на новий рівень, або ж розвалити її. Ми використовуємо усі наявні на сьогодні інструменти пошуку талантів через виші, Інтернет, ярмарки вакансій.

Основне завдання масового рекрутингу полягає в тому, щоб після певного періоду роботи в компанії працівник довів свою ефективність.

Анатолій Нейолов: У мене все простіше. Кожній людині, яка приходить в мою структуру, будь-то актор чи бухгалтер, я кажу про наш девіз – «Справедливість – опора слабких». Якщо людина цей девіз не виправдовує, то з цією людиною перериваються усі переговори і ніяких справ я з нею мати не хочу. Слабкі люди ображаються, засмучуються і йдуть. Найбільше мені подобаються люди, які на цю фразу сміються і сприймають з гумором. Бо робота таланта робиться не тільки якісно, але й весело, радісно.

На мій погляд, для успішного розвитку структури в таланта має бути найбільше розвинена якість, яку називають воєвничим оптимізмом. А ще важливим є здоровий глузд. Тут я процитую Черчіля «рух від однієї невдачі до іншої з наростаючим оптимізмом, є здоровим глуздом». Помиляються усі, головне як людина радіє своїй помилці і береться заново робити свою справу. Крім того, людина повинна бути адекватною і вміти контролювати свій психоемоційний світ. Театр будується на розтоптаному самозакохані, якщо ж ні, людина не стане членом команди. Дві речі які не пробачаю талантам – це буйне его та алкоголізм. Все інше я можу зрозуміти і пробачити. В моїх працівників повинна бути звичка працювати позитивно в полі негативних емоцій, тому що я дуже часто проявляю хамство, яке не має нічого особистого. Така манера потрібна в театрі як частина робочого процесу.

Ярослава Лоянич: У нас представники двох різних бізнесів, але обидва відбирають таланти на основі критерію культури своєї компанії. Очевидно, що це ключовий фактор при відборі. Причому те, що вважається талантом в одній компанії, не факт, що буде вважатись талантом у іншій. Тут не може бути уніфікованих критеріїв, окрім того, що це яскрава особистість.

Олександр Кучеренко: Я додав би те, що таланти на різних етапах бізнесу і видах діяльності є різними. Іноді буває так, що людина приходить до компанії, її беруть на роботу, однак минає тиждень і вона йде. Тут стоїть питання між тим, чого людина прагне, і що їй готова надати компанія. Компанія може просто не підходити людині за культурою, вона не відчуває, що може задіяти тут свій талант. Іноді може прийти амбітний, харизматичний стартапівець чи навіть авантюрист, який переверне усе в компанії і виведе її на новий рівень, проте якщо ж він прийде не в той час, його талант ніхто й не помітить. Однак може прийти й не дуже яскравий, не емоційний працівник, який дуже чітко побудує систему. Крім того, талант треба постійно підтверджувати. Не можна бути талантом сьогодні, а через три роки – ні. Потрібно виокремити, що, по-перше, талант це не уніфікована річ, а по-друге, що різні типи талантів потрібні на різних етапах діяльності компанії. І успіх тут забезпечить не скільки робота HR, скільки робота менеджменту з HR-консультантом. Інша справа з зірками – супер-талантами. З ними простіше й водночас важко. Простіше тому, що якщо таку людину вдалося залучити на свій бік, то усе інше ви отримуєте автоматично. Однак такі таланти потребують, здебільшого, досить велику плату за себе. Іноді, при відборі таланта, йому ставлять запитання, чи згоден він працювати на 30% своєї зарплати заради ідеї компанії. Однак я скептично ставлюся до людей, які погоджуються на це. Однаково ця людина рано чи пізно захоче щось на заміну цих грошей. Талантами керують зміни, і якщо немає ніяких перспектив на якісні зміни, то такий крок – отримувати 30% зарплати з надією на зміни – є згубним.

Запитання з зали: Чи можна залучити талант можливістю розвитку?

Олександр Кучеренко: Звичайно, але потрібно відверто сказати, що це ціна питання. ДТЕК сьогодні утримує своїх талантів, насамперед, не грішми. Якби ми думали лише про гроші, це була б неправильна стратегія. Завжди є компанії, які будуть платити більше, і є люди, які бігають між цими компаніями. За великим рахунком, ми повинні бути готові до інвестицій. Ми утримуємо частину людей за рахунок того, що вкладаємо великі гроші в навчання на корпоративній програмі в Києво-Могилянській Бізнес Школі і Лондонській бізнес школі.

Питання з зали: Яка «тривалість життя» таланту в ваших компаніях? Як трансформується та контролюється процес після того, коли талант йде від вас?

Анатолій Нейолов: Людина, яка приходить працювати в мій театр, спочатку працює волонтером за дарма. Вона повинна сама на себе заробити. В мене немає ніяких гарантій, що той спектакль, в якому новий актор буде грати, принесе успіх. Він повинен свою першу зарплату заробити сам. Серед моїх талантів в театрі є такі, що я називаю талантом-розпалювачем, тобто людина генерує ідею, приносить потрібні репертуари, за все домовляється, але далі справу вже продовжує робоча конячка, яка звикла до своєї роботи. Таланти також спокушаються на переманювання, наприклад, в кіно. Багато моїх акторів зараз знімаються в Москві. Якщо він йде в кіно, то має вибрати – одне або інше. Такі речі потрібно повідомляти за 3 місяці до рішення перейти в кіно, інакше на роботу в моєму театрі більше може не розраховувати.
Грішми талантів втримати не можливо. Я мотивую їх тим, що формую структуру за кланово-сімейним принципом. Тобто будуються міжособистісні зв’язки, коли люди переплітаються не на професійно-творчих аспектах, а на речах життєвонеобхідних, зв’язках з потрібними людьми, обміну ресурсами. Кожен співробітник театру може подзвонити в будь-який час доби з проханням про допомогу, і він знає, що я допоможу. Повірте, впевненість в цьому дорожча за гроші.

На випадок того, коли працівник раптово вирішив піти з театру, чи щось трапилось, в театрі завжди є паралельна роль. Всі ролі, так би мовити, застраховані. Тому, щоб там не сталось, вистава все одно відбудеться, оскільки люди заплатили гроші.

Питання з зали: Як утримують таланти в ДТЕК?

Олександр Кучеренко: У нас також є щось на кшталт дубляжу, як у театрі «Чорний квадрат». Таланти треба розмножувати, навіть якщо наразі немає особливої потреби. Таланту продатися з компанії легко, а от повернутися – майже неможливо. Бренд роботодавця – одна з найважливіших речей, тому що чим сильніший бренд, тим сильніша культурна складова, якої потребує співробітник. Сьогодні компанія повинна давати людині більше, ніж просто роботу, тоді і людина компанії дасть значно більше, ніж повинна давати. Ми дуже багато працюємо з талантами з погляду того, щоб показати їм, що вони тут реалізовуються за цей проміжок часу краще, ніж деінде могли б. Розвивати талант найкраще методом постанови ненормальних завдань.

Питання з зали: Чи є конкуренція в театрі?

Анатолій Нейолов: У мене зараз окрім «Чорного квадрату» існує близько 20 дрібних приватних підприємств, що утворені моїми ж акторами. Людина крім того, що працює у театрі, знаходить спосіб ще якось заробляти акторськими навиками (корпоративні вечірки, дні народження, шоу). Причому за це мені сплачується десятина. Конкуренція полягає в тому, що вони конкурують не на моїй площадці, а між собою. Однак ця конкуренція грає в мою сторону, підсилюючи мій бізнес фінансово, так як театр влітку майже не працює, але за їхній рахунок його робота якраз відчувається. Але разом з тим, я не беру цих грошей, і взагалі, я зі свого бізнесу жодного разу грошей не брав. Я веду тренінги, викладаю, маю нерухомість, тобто мій життєвий рівень забезпечується іншими видами діяльності. Театр – це хобі.

Питання з зали: Скільки часу ви даєте таланту, на його розкриття після того коли взяли на роботу?

Анатолій Нейолов: Я взагалі не даю часу. Просто приходжу на репетицію і бачу, що може актор. Що ж стосується менеджменту, тут у людини є поставлена задача. Я перевіряю наскільки він просунувся до цілі, наприклад. Якщо руху немає, мені про це повідомлять. Я набираю волонтерів, за якими просто треба спостерігати, чи можуть вони щось, чи ні. У перший місяць роботи я оцінюю три якості – працьовитість, смілість та дисципліну. Якщо це все є, то далі я його навчу. Через екзамен я можу побачити акторську майстерність, але не побачу людських якостей. Тому просто треба спостерігати протягом місяця за його роботою.

Олександр Кучеренко: У кожному бізнесі своя специфіка. Навіть якщо у нас мегаталановитий співробітник, він повинен увійти в роль. Ролі ці є досить складними у нашому бізнесі, оскільки потрібно опанувати багато складних технічних механізмів, вміти забезпечити роботу на шахті. Тому, з огляду на це, ми даємо випробувальний рік, на який ставляться певні цілі.

Ми повинні розуміти, що таланти – це унікальні люди. Людина входить у компанію, в її культуру, ставляться цілі, які будуть оцінюватися. Тому через певний проміжок часу потрібна корекція. Однак навіть якщо через рік цей співробітник не продемонстрував високих результатів, йому іноді дають ще один рік. І дійсно, такі співробітники, у більшості випадків, наступного року здатні були примножити результат у декілька разів. Цей другий шанс дається саме на роботу над помилками. Якщо ж за наступний рік вона не була пророблена, людина покидає компанію.

Треба враховувати, що люди можуть бути на різних хвилях піднесення через сімейне горе чи щастя. І ці емоції треба враховувати.

Питання з зали: Чи може займатися набором талантів не дуже талановита людина? Що робити таланту, якщо його керівник виявився менш талановитішим за нього?

Олександр Кучеренко: На перше запитання відповідь – ні. У мене у відділі з добору персоналу є люди, які спеціально займаються executive search. От вони можуть. А є ті, які поки що не можуть, і також ті, які взагалі не зможуть. Тобто є рекрутинг, а є executive search, що, по-суті, різні речі.

Якщо говорити про агентства, то вони добрі тим, що у них більш персоніфікована робота. І ось тут, на стику між талановитим співробітником з добору й агентством, знаходиться правильне рішення. Тому що талановитий співробітник з добору занадто зашорений, він буде дивитися на людину з погляду компанії.

Питання з зали: Який стиль лідерства потрібен для ефективної взаємодії з талантом? Що роботи якщо лідер лінивий?

Олександр Кучеренко: Колись я вважав, що виключно інноваційний стиль дає можливість запровадити ефективність, зміни тощо. Це було написано у кожній книзі, але у житті усе не так. В житті дійсно іноді кращий авторитарний стиль. Усе залежить від ситуації. Тому, я сказав би, що це має бути якийсь симбіоз сильних, особистісних речей. Люди приходять до компанії, а йдуть від конкретного керівника. Якщо у керівника є проблеми з лідерством, від нього завжди легко піти. Добрі керівники підсаджують на себе людей, тому що по-інакшому рости не вдасться. Найбільше задоволення для керівника, коли підданий перевершив його самого. І саме до цього керівники мають прагнути.

Анатолій Нейолов: У мене був випадок, коли швидкість розвитку особистості перевершувала швидкість розвитку моєї структури. Я просто виштовхував талановитих людей від себе в інші театри, зокрема, закордонні. Через деякий час вони повертались до мене з новими акторськими та людськими якостями, і ми розвивались бурхливіше. Мені найближчий стиль демократичної диктатури. Я маю право останнього слова, бо іноді відчуваю себе нерозумним зі своїми працівниками. Я не завжди знаходжу ті речі, які вони знаходять дуже швидко. У цьому випадку я старанно усе вислуховую і потім приймаю оптимальне рішення, аргументовано в загальній дискусії.

Керівник структури глобально відрізняється від своїх підлеглих тим, що він єдиний бачить цілісність процесу. Він ставить крапку в кінці. Коли до мене приходить людина, я одразу застерігаю, що якщо я їй не подобаюсь, то краще не працювати нам разом. Тут повинна бути щирість. Так само якщо хтось мені не подобається, я одразу про це кажу. Це можуть бути найменші деталі у зовнішності чи манерах, що зіграють свою негативну роль, хоча людина може бути генієм, який принесе організації купу грошей. Радість життя коштує дорожче радості роботи. Якщо моє життя – робота, то я не повинен це емоційно розривати і потребувати це від працівників.

Питання з зали: Яким чином керівник розвиває талант співробітника?

Анатолій Нейолов: Талант потрібно замірити, і зрозуміти, в якому напрямі його розвивати. У мене був працівник, який хотів бути актором, однак з нього вийшов успішний сценарист. Він зараз пише сценарії для студії «Квартал 95» та московських сериалів.

Олександр Кучеренко: Перше, що слід зробити – це індивідуальний план розвитку, який включає в себе низку дій. Є низка речей, які приносять добрий ефект, і найголовнішим тут є системність. Нехай це буде тренінг з наставником, нехай він там щось буде вивчати, в нього буде можливість ротації. Якщо це буде 5-6 інструментів протягом року, які пов’язані між собою, тоді так, ви отримаєте позитивний ефект наступного року і заміряєте його. Тоді й з’являється лояльність, коли вам потрібно показати людині ваш замір перед початком кроєння. Якщо ви виробите чітке розуміння того, що у вас на вході й куди хочете прийти, то, по суті, ви з людиною домовляєтесь. І ось розпочинається неприємна складова, що договір потрібно виконувати. Наша сила, як компанії, у тому, що ми виконуємо договори. Ми займаємося підготовкою людини до певної посади, повідомляємо їй, через скільки часу вона зможе її зайняти, за умови виконання своєї частини контракту. Компанія, по суті, підписує з нею контракт.

Питання з зали: Чи є якісь соціокультурні передумови формування таланту (регіон походження, сім’я, виховання)?

Анатолій Нейолов: Особисто я ці речі намагаюсь прослідкувати, бо вони дійсно є важливими. Для цього у нас є навіть система з’ясування особистих обставин життя співробітників. Я змушений «лізти» у їхнє життя. Протягом 20 років, відколи існує «Чорний квадрат», я прослідкував тенденцію – людина розвивається у рідному місті на порядок гірше через надмірну кількість зв’язків, які її постійно відволікають (дні народження, сімейні свята, відвідини родичів, друзів і т.д.). Через це я брати надаю перевагу не киїянам, які працюють краще. Навіть щодо себе я можу припустити, що якби я залишився у Москві після закінчення театрального інституту, то зробив би набагато більше ніж тут, однак повернувся до Києва через хворобу.

Інший момент – коли люди часто змінюють школи, університети, тобто постійно змінюють середовища, вони більш стресостійкі. Крім того, якщо в сім’ї трапляються розлучення або смерть когось з рідних, це теж загартовує людей. Мені понад усе потрібні такі люди. От, скажімо, у мене був такий випадок. В мого актора перед комедійним спектаклем був похорон батька. Після проведення його в останню путь, він через 14 хвилин уже був в театрі. Я не берусь пояснювати його емоційний стан в цей день, але на його спектаклі всі сміялись до упаду. Робота є робота.

Олександр Кучеренко: У мене теж був випадок відданості роботі. Під час засідання генерального правління, один з директорів раптово проситься вийти на півгодини. Через 45 хвилин повертається, а його запитують, що сталося. Виявляється, що його дружина народила, і він за цей короткий проміжок встиг побувати в пологовому будинку. Цей випадок з позиції звичайної людини, мабуть, не є зовсім нормальним. Однак, якщо ця людина талант, ми не будемо судити – правильно чи неправильно він вчинив, ми просто погодимось з ним, що так мало б бути. Про таких людей ще говорять, що вони одружені не зі своєю жінкою, а зі своєю роботою.

Найгірша річ, яка вбиває таланти – це рутинність і застій. Тому ми практикуємо ротацію, перекидаючи людину з регіону в регіон. Однак, як показує практика, через два роки ця людина обростає зв’язками, починаються повторювані речі. Ми повинні піклуватися, що б це усе не пішло їй на шкоду. Якщо подивитися на життя успішних бізнесменів, то можна побачити в їхньому житті низку змін середовищ, умов роботи, які їх супроводжували протягом життя. Якщо таланта затримати на одному робочу місці, рано чи пізно він видихається. Йому потрібні зміни.

Анатолій Нейолов: Я іноді намагаюсь женити своїх співробітників. Коли, наприклад, бачу, що і він, і вона самотні, підходять одне одному за віком, навіть по гороскопу підходять, то починаю різними способами налаштовувати їх на зближення. А мій власний приклад – моя жінка є кастинг-менеджером. Вона постійно організовує зйомки, перегляди і т.д. Словом, вона живе майже таким життям як і я.

Питання з зали: Талант і гроші. Чи можна купити талант?

Анатолій Нейолов: Існує необхідний індивідуальний мінімум, до якого входять транспорт, житло, харчування, речі розкоші. У кожного свій мінімум. Якщо я можу забезпечити людині рух в сторону його індивідуального мінімуму і впевненість, що через певний проміжок часу він його отримає, то ці гроші для людини важливі.

Питання з зали: ДТЕК купує таланти?

Олександр Кучеренко: Є люди які приходять і одразу заявляють, що гроші їх не цікавлять, а цікавить лише робота. Однак система полягає у тому, що молоді люди розуміють – вони повинні щось зробити, аби стати цим брендом. Ми гнучкі з погляду фінансів. Потрібно завжди бути чесним в оцінюванні тієї чи іншої професії. Причому потрібно оцінювати не лише професію, але й людину за цією професією. Якщо людина щойно вийшла з університету, вона може розраховувати на середню зарплатню з-поміж подібних роботодавців. Якщо ж це зарекомендований талант, то тут усе інакше. Він може сам вказувати розцінки на певні покладені на нього завдання – така собі домовленість. Однак може бути й такий випадок, що людина приходить до компанії на менші гроші, ніж отримувала до того. Але метою цієї людини є реалізація себе за рік на стільки, що вона на ринку вже буде коштувати удвічі дорожче. Чим більше людина себе забрендувала, тим більше вона знає собі ціну.

Питання з зали: Оцінка талантів і звичайних менеджерів проходить однаково, чи все ж є певні відмінності? Чи доцільний персоніфікований підхід?

Олександр Кучеренко: Ключові принципи компанії повинні бути одні однаковими для всіх. Якщо ж з’являються подвійні стандарти, ви запускаєте дуже складний механізм, що порушує корпоративну культуру. Якщо ви маєте такі винятки, то вони мають бути дуже прозорими, інакше це сприйметься як потурання улюбленцям. Ви ставите всім різні цілі, однак принципи оцінювання одні й ті ж. При цьому нагороди будуть дещо відмінними. Вам потрібно чітко пояснити іншим працівникам, якою є рольова модель. Проблема з талантами полягає також у тому, що люди хочуть бути на них схожими. Але успіх таланта залежить від того, що в нього добрі стосунки з оцінювачем його роботи.

Анатолій Нейолов: У мене є замінні актори й не замінні. Але стосовно правил, то перед ними рівні і новачок, і авторитетний актор. Привілейованості в моєму театрі не існує.

Питання з зали: Чи використовуєте ви електронні системи управління в керуванні талантами?

Олександр Кучеренко: Таких систем на сьогодні безліч. Наприклад MeDOT, система, яка показує потенціал людини в позитивному і негативному вияві. Але потенціал залежить від того, чи створили ви належні умови для її розвитку, чи ні. Ми використовуємо різні системи, але вони не є вирішальним чинником. Навіть те оцінювання, яке проводить менеджер наприкінці року за результатам роботи, не є кінцевим результатом. Після цього такі речі обговорюються на спеціальних нарадах, де коректується ранжир. До людей не можна ставитися, як до роботів. Існує маса непередбачуваних нюансів, з оцінюванням яких може впоратися лише людина. Я згоден з тим, що електронні системи покликані надавати об’єктивніші оцінки, але людину повинна оцінювати людина. Якщо ви хочете розвивати людину, з нею треба бути людиною.

Текст пдіготували: Віктор Куцак, Анна Глива

Фото з події: Марина Негодіна

Фото на початку статті: iipm.edu