Приховані можливості управління

Автор: Диана Чернявская, руководитель Soft Skills Center kmbs, автор программы Приховані можливості внутрішніх комунікацій

для журнала Управление компанией №6, 2011

 

Мнение об окружающих мы обычно составляем по их действиям и поступкам, фактически – по неким внешним проявлениям.

И при этом далеко не всегда понимаем, что находится «внутри», чем такое поведение продиктовано. К тому же оценка наша зависит от фильтров, через которые мы сами воспринимаем происходящее. Как же научиться замечать и учитывать в управлении людьми то, что скрывается за их видимым поведением?

 

ЧТО ВИДНО И ЧТО ЕСТЬ

Поведение человека в той или иной ситуации во многом зависит от его намерений и внутренних мотивационных ценностей, которые им движут. Но за одинаковым поведением могут быть скрыты разные ценности и разная мотивация. А так как они окружающим не видны, то и реагируют люди на то, что видят, – на поведение (рис. 1). Интересно, что с позиции самого человека, который понимает свою внут­реннюю мотивацию, внешнее проявление выглядит вполне логично, а для других – не всегда.

Давайте рассмотрим такой пример. Руководитель департамента продаж через три дня после выхода новичка на работу отправляет его на сложные переговоры, результат которых очень важен для компании. Руководитель уверен, что этот человек справится с задачей, так как на интервью он рассказал, что имеет опыт ведения сложных переговоров, а продукт компании не сильно отличается от того, с которым новый сотрудник работал раньше. Внешняя уверенность, чёткие ответы на вопросы, эмоциональная сдержанность – всё это было для управленца аргументами в пользу того, что продавец справится с задачей.Мотивационная система ценностей есть у каждого. Это своеобразный фильтр, с помощью которого мы даём оценку поступкам, ситуациям, выбираем определённый стиль коммуникации. Представьте себе, что люди смотрят на мир через очки с линзами разного цвета. Я, например, вижу происходящее вокруг через зелёные очки, а кто-то смот­рит на то же самое через синие… Каждый, оценивая своё поведение и поведение других, руководствуется своими мотивационными ценнос­тями, воспринимает то, что видит, в своём цвете.

Попробуем разобраться, каковы в данном случае мотивация, намерения и поведение руководителя.

Поведение может со стороны выглядеть так: руководитель говорит сотруднику, где, когда и с кем будет встреча и какой результат он хочет получить.

Намерения (позитивные) – посмотреть на человека в деле, дать ему возможность проявить себя.

Внутренняя мотивация пока не известна. Предположим, что она заключается в заинтересованности достичь результатов.

Допустим, что мотивация у сотрудника такая же. Вероятнее всего, он воспримет предложение позитивно: «Руководитель предостави­л мне полномочия, не побоялся рискнуть и позволил мне самостоятельно принять решение в серьёзных переговорах. Я его не подвед­у».

Руководитель и подчинённый одинаково поняли друг друга – нужен вызов, сложная задача, ответственность.

В результате:

• сотрудник мотивирован,
• управленец заслужил репутацию руководителя, который понимает подчинённых и правильно ставит задачи.

А теперь давайте представим, что внутренняя мотивация у этих людей разная. Продавец привык всё тщательно продумывать, чтобы поддерживался установленный порядок. В таком случае то же самое поведение руководителя он может воспринять совсем по-другому: «Профессионал так не поступает. Он должен убедиться, что новый сотрудник готов к такому заданию, в совершенстве знает продукт, умеет управлять процессом переговоров, последователен в своих высказываниях, владеет эмоциями». С такой точки зрения поведение руководителя можно назвать недальновидным и даже безответственным (за три дня сложно объективно оценить, на что нанятый сотрудник способен), стиль управления – поверхностным и отчасти авторитарным (не убедился в наличии навыков, просто сказал, что надо делать), а отношение к сами переговорам – несерьёзным (для подготовки совсем нет времени, значит, неважно, какой будет результат). В итоге:

• сотрудник демотивирован,
• управленец заслужил репутацию руководителя, который не умеет управлять подчинёнными и правильно ставить задачи.

Несложно предположить, какое отношение сформируется у этого сотрудника к своему руководителю и как сложатся их взаимоотношения.

Всего этого можно избежать, если руководитель понимает, что за внешними проявлениями в поведении («держится уверенно, отвечает на вопросы чётко, владеет эмоциями») может скрываться другая система ценностей, не совпадающая с той, что сложилась у него. Умение определять мотивационные фильтры (свои и людей, с которыми контактируем), помогает лучше понимать друг друга, а значит, и быстрее договариваться, избегая ненужных ссор и конфликтов.

НАБОР СТИЛЕЙ

Разобраться в том, что движет поведением людей, помогает теория взаимоотношений, разработанная доктором Элиасом Портером (ещё её называют теорией сильных сторон – Strength Deployment Inventory, SDI). Она одна из немногих фокусируется не на внешнем поведении, которое видят все, наблюдая за человеком, а на том, что за ним скрыто.

Эта теория даёт нам ответы на такие вопросы: что же стоит за поведением? как внутренние мотивационные ценности влияют на взаимодействие людей? что формирует наш управленческий стиль? как изменить своё поведение и как повлиять на поведение других людей?

Всего в SDI рассматривается семь мотивационных стилей. Вся система представлена в виде трёхцветного треугольника. Три базовых стиля обозначены синим, зелёным и красным, в середине треугольника расположен хаб (ядро), объединяющий все три цвета. В ходе эволюции теории было замечено, что некоторые люди одинаково ценят несколько систем, и было выделено ещё три смешанных стиля: сине-красный, красно-зелёный, зелёно-синий (рис. 2).

Такое разноцветное представление даёт возможность не использовать официальные названия мотивационных систем и тем самым уйти от навешивания ярлыков и выставления оценок. Но при этом, например, «синяя» система мотивационных ценностей называется также альтруистически-поддерживающей, «зелёная» – аналитически-независимой, «красная» – настойчиво-направляющей и т.д. (табл. 1).Точка на треугольнике обозначает цвет «очков», через которые человек смотрит на мир, его мотивационную систему ценносте­й и то, как он воспринимает окружающих. Стрелка показывает, как изменяется поведение человека в конфликтной ситуации, а её длина – насколько явно это изменение в глазах других людей.

Чтобы понять другого человека, надо с ним разговаривать, учиться слушать и слышать его. Если мы знаем о существовании внутренних фильтров, которые оказывают влияние на наше восприятие друг друга, то сможем подстроиться для наиболее эффективной коммуникации.

Можно ли говорить, что, заимствуя поведение окружающих, мы ими манипулируем? Нет. Манипуляция – это сознательное влияние с целью получения личной выгоды за чужой счёт. Используя в коммуникации знания о внутренней системе мотивационных ценностей, мы в первую очередь достигаем понимания интересов и желаний людей, с которыми коммуницируем, что помогает находить консенсус и избегать непродуктивных конфликтов.

Часто задают вопрос: «Кто должен менять своё поведение: я или мой собеседник? Если я знаю, что мы говорим на разных языках, то это значит, что я всё время должен заимствовать его язык, чтобы он меня понял? Но и мне ведь хочется, чтобы собеседник понимал меня». Ответ простой – изменить свой стиль должен тот, кто хочет достичь другого результата в коммуникации. Иными словами, если для вас важно в общении с человеком понять его и найти конструктивное решение, которое устроит вас обоих, – изменитесь сами. Всегда задавайте себе вопрос: что для меня важнее – быть правым или быть счастливым? Если вы на­учитесь заимствовать стиль коммуникации собеседника, коллеги, подчинённого, то сможете легко избежать массы недоразумений и получать удовольствие от общения с разными людьми. Делая такой сознательный выбор – изменить стиль коммуникации или поведение, чтобы нас поняли, мы ощущаем внутреннюю свободу. Мы приобретаем умение говорить на двух языках – на своём родном и на языке собеседника. Мы заимствуем чей-то стиль, чтобы правильно выразить свою мысль на его языке, а затем возвращаемся в свою зону комфорта и можем продолжить беседу уже в своём стиле.

В этом помогут такие советы:Конечно, мы не можем попросить друзей и коллег ходить с табличкой, на которой будет написано, какой стиль коммуникации им наиболее приятен. Но мы можем понять, что важно для этих людей и какие внут­ренние ценности стоят за их поведением, если будем внимательны в общении с ними.

• Слушайте, о чём и о ком люди говорят чаще всего с гордостью и воодушевлённо в знакомой и приятной для них атмосфере. Например, на чём чаще всего делают акцент – на себе, других людях, команде, на достигнутых результатах или стараются о себе не говорить?
• Замечайте, что они говорят о качествах, которые нравятся им в окружающих. Может, они хотели бы, чтобы такие качества были у них, или им приятно видеть свои качества у других. Например, обладателю «красного» стиля импонируют и люди с активной жизненной позицией, быстро принимающие решения (потому что он себя считает таким), и те, которые обращают внимание на детали, ведут себя сдержанно, последовательны в действиях.
• Обращайте внимание на то, как сотрудники принимают решени­я, какие варианты чаще всего выбирают, какие факторы им при этом мешают. Например, решение не принимается, чтобы кого-то не обидеть. Или потому, что команда этот вариант не поддержала. Или решение принимается, потому что оно поможет достичь цели. И т.п.
• Спрашивайте у людей, почему им нравится заниматься тем, что они делают.
• Старайтесь понять, какое позитивное намерение может быть спрятано за их поведением.

ПРИМЕНЯЕМ НА ПРАКТИКЕ

Зная, что другие люди ценят совсем не то, что цените вы, можно предположить, что лучше вести себя с ними так, как они бы того хотели. Например, каждый руководитель ставит цели подчинённым. Чтобы этот процесс был эффективным, стоит на время позаимствовать стиль того сотрудника, которому вы поручаете задачу. Правила SMART никто не отменял, но для каждого стиля важно расставлять свои акценты.

Представьте себе, что у вас есть два руководителя, которые отвечают за одно функциональное подразделение, но в разных регионах. Вы понимаете, что мотивация первого (назовём его Константином) направлена на достижение сложных задач, поиск нестандартных решений, которые помогают найти выход из любой ситуации. Он знает, чего хочет, быстро реагирует на изменения, готов взять на себя ответственность и даже пойти на риск, если знает, что может получить за это достойное вознаграждение.

А для второго (назовем его Николаем) гораздо важнее достичь отличного качества в своей работе, выстроить понятные процессы и не допустить «пожаров», он склонен к глубокому анализу и полагается на собственную оценку.

Можно ли эффективно делегировать полномочия каждому из них, ставить задачи и предоставлять обратную связь, используя один и тот же стиль коммуникации? Какой подход будет оптимальным для первого и как вести себя со вторым?

Константин – яркий приверженец «красного» стиля поведения, а Николай скорее напоминает людей с «зелёной» мотивацией.

Если вы хотите донести свою мысль до «красного» руководителя, помните:

• При получении задания ему важно знать и понимать, какова конечная цель и какое вознаграждение он получит, если цель будет достигнута.
• Старайтесь меньше вдаваться в детали и больше говорите о преградах на пути к достижению цели.
• Если вы действительно хотите, чтобы ваша идея стала его идеей, говорите уверенно, короткими утвердительными фразами, с энтузиазмом и драйвом, предвидя успех этого проекта.
• Желательно не выглядеть сомневающимся, словосочетание «может быть» лучше заменить словом «возможности».

Демонстрируйте открытость к обсуждению и укажите, к какому сроку работу надо закончить.Ваш «красный» руководитель оценит, если вы поручите ему сложный и перспективный для компании проект, и то, что вы ему доверяете, – хоть цели и труднодостижимые, вы в нём не сомневаетесь. Уточняющих вопросов вроде «как лучше это сделать?» вы наверняка от него не услышите. Скорее всего, спрашивать Константин начнёт на этапе реализации, когда столкнётся с непонятной для него ситуацией. Но это не помешает достижению цели.

Но если вы точно так же будете ставить задачу его коллеге, Николаю, который ценит абсолютно иной подход, то получите противополож­ный эффект. И уж точно не мотивируете этого сотрудника непонятными выдающимися результатами и всенародным почётом. Если человек старается объективно оценить ситуацию, методичен в своих действиях и предпочитает всё тщательно продумать, желательно общаться с ними на его «зелёном» языке.

В этом случае всё то же самое будет звучать иначе, но суть сообщения вряд ли поменяется. Итак:

• Избегайте слишком эмоциональных высказываний и горячего энтузиазма, предлагая приступить к выполнению проекта.
• Значимость задачи этот руководитель оценит по тому, насколько чётко и детально вы сформулируете цели и опишете риски. Риски обязательно надо подтвердить проверенной информацией.
• Покажите ваше понимание результатов проекта в дальнейшем. Не важно, что на этапе постановки задачи вы какие-то детали не учли, – для этого вы и ставите задачу руководителю, чтобы он ещё раз всё внимательно проверил и собрал недостающие данные. Дайте понять, что вы разделяете подход собеседника к достижению результата.
• Наберитесь терпения – не ожидайте быстрого ответа, позвольте ему взвесить все «за» и «против». «Оставьте дверь открытой» – чтобы человек мог задавать вопросы по мере подготовки к проекту и анализу ситуации. Пусть он сам назовёт срок, к которому сможет завершить работу.
• Информация, которую вы будете предоставлять, должна быть логична и хорошо структурирована. Будьте уверены, что и в ответ вы получите документ, оформленный по установленным стандартам и без ошибок.

Самое главное и в первом, и во втором случае – ваша искренность. Если вы понимаете, что для Константина задача не сложная, «продавать» её как сложную не стоит. Лучше открыто сказать: эта задача для вас не составит труда и, возможно, не очень интересна, но её надо сделать. Честность и понимание гораздо ценнее «красивой» продажи в «красном стиле». Для Николая будет плюсом, если вы предложите ему подключиться к задаче заранее и дадите время подготовиться, определить, каких деталей не хватает для того, чтобы приступить к работе.

Мотивировать людей, основыва­ясь на их внутренней системе ценнос­тей, – это осознанный выбор руково­дителей. Если вы хотите на­ время выполнения задачи замоти­ви­ро­вать сотрудника, а потом перестанете замечать его сильные стороны и ценности – это будет выглядеть как манипуляция. И рано или поздно такое поведение управленца обернётся против него.

Если мотивационные ценности коллег вас на самом деле не заботят и вы уверены, что ваш стиль общения – единственно правильный, едва ли вам удастся выглядеть искренним.

Помните, что для каждого сотрудника результат на работе, по большому счёту, одинаково важен, а способы его получе­ни­­я могут быть разные. Так, каждому профессиональ­ному и амбициозном­у руководителю одинаково важно достижение цели, видение общей картины бизнеса, ответственность и возможность принимать решения. А вот почему это для них важно – зависит от их индивидуальных мотивационных цен­ностей каждого.

ПРОСТЫЕ ВОПРОСЫ

Чтобы разобраться, насколько ваша система мотивационных ценностей совпадает с ценностями тех, с кем вы работаете, задайте этим людям 4 вопроса:

Что будет для вас наилучшим комплиментом?

«Синему» очень приятно, когда отмечают его дружелюбие, понимание чувств людей, готовность прийти на помощь. «Красному» нравится, когда его хвалят при всех, признавая его достижения, победы, способность вести людей за собой. «Зелёный» предпочитает, чтобы его ценили за принципиальность, логичность и умение системно мыслить. Для «хаба» комплиментом будет признание того, что он ценный и лояльный командный игрок, легко адаптируется и может оценить ситуацию с разных сторон.

Какие качества обязательно должны быть у лидера?

«Синий» назовёт заботу о людях, доверие и честность. «Красный» отметит настойчивость, уверенность в себе, амбициозность, стремление к победе. «Зелёный» – справедливость, принципиальность и упорство. Для «хаба» основные лидерские качества – умение создать команду, сплотить ее, восприимчивость к новым идеям.

Что может вызвать у вас внутреннее несогласие или конфликт?

«Зелёных» раздражает нелогичность, «красных» – медлительность и нерешительность, «синих» – невнимание к чувствам людей.

Что в работе приносит вам наибольшее удовлетворение?

«Красно-синему», например, приятнее всего работать там, где он может помогать другим достичь успеха. «Зелёно-красному» нравится работа, предполагающая глубокий анализ и справедливое соревнование. «Сине-зелёному» приятно создавать справедливые принципы и процессы, направленные на помощь окружающим.

Обязательно убедитесь, что вы правильно поняли то, что вам сказали. В ответах на эти вопросы вы найдете бесценную информацию о том, что на самом деле значимо для тех, кто формирует культуру организации и оказывает влияние на людей.

КОНФЛИКТОЛОГИЯ

Ежедневно мы сталкиваемся с межличностными конфликтами, которых можно избежать. Как правило, они – результат непонимания или ошибочного восприятия поведения друг друга. Очень часто так происходит потому, что мы не к месту или не вовремя задействуем свои сильные стороны – настолько, что это может причинить дискомфорт. В итоге сильные стороны превращаются в слабые. Например, гибкость может обернуться бесхарактерностью, когда надо принимать одну из точек зрения. Методичность может выглядеть как упрямство и нежелание попробовать выйти из нестандартной ситуации по-другому. А стремление к справедливости может сделать человека жёстким, не принимающим в расчёт чувства других людей.

Говоря о конфликте, я хотела бы обратить внимание на то, что речь не идёт о конструктивных и важных для бизнеса спорах, в которых различия во мнениях приводят к появлению новых идей и подходов. Конфликты взглядов лучше всего устранять традиционными способами, стараясь разобраться в интересах участников и найти приемлемое для всех решение. Внутренний конфликт, о котором пойдет речь, возникает тогда, когда есть согласие относительно общей цели или идеи, а вот предлагаемые пути реализации отличаются, потому что каждая из сторон видит один из способов достижения этой цели благодаря своей системе мотивационных ценностей. Чаще всего в процессе общения люди не замечают, что говорят об одном и том же, но с разным смыслом. Что будет ощущать человек с системой ценностей, направленной на поддержку других («синяя» мотивация), когда ему не дают возможности проявить заботу или отвергают его намерение помочь? Как будет чувствовать себя человек с «зелёной» мотивацией, если не сможет быть независимым, убедиться в правильности своих предположений и рассчитывать на свои силы? Или когда у «хаба» не получится рассмотреть ситуацию с разных сторон, перед тем как начать действовать?

Вот пример подобной ситуации.

Стиль общения Анны – энергичный и прямой. Она первой за­даёт вопросы на встречах, всегда готова поделиться своими идеями, рискнуть. Она – человек с «красной» системой мотивации, её стиль общения – динамичный и прямолинейный. Светлана – директор центра обслуживания клиентов в той же компании. Когда всё идёт хорошо, она ведёт себя как человек с «зелёной» системой мотивации. Ей комфортно работать самостоятельно, она отлично справляется с рутинными делами, концентрируется на деталях, заботится о качестве. Когда возникла необходимость в проведении тендера, чтобы выбрать поставщика программного обеспечения в новый call-центр, Анна и Светлана вызвались подготовить техническое задание для подрядчиков. Анна с энтузиазмом взялась за дело, расценивая его как новый вызов, и уже на первой встрече поделилась своими идеями насчёт того, какие требования должны быть обязательно учтены в техзадании. Она была сфокусирована на том, что получится в результате, какие дополнительные возможности откроет этот проект и каких целей можно будет достичь, когда в call-центре установят новое ПО. Светлана в манере, свойственной людям с «зелёной» мотивацией, выслушала идеи Анны и начала задавать детальные вопросы о том, какие все-таки специфические требования и критерии надо включить в техническое задание и какая логика стоит за этими требованиями. Она сказала, что надо внимательно отнестись к задачам и требованиям, которые будут описаны в техническом задании, и продумать вопросы, которые будут обсуждаться с поставщиками. Стало ясно, что, пока Анна не ответит на все вопросы Светланы, проект двигаться дальше не будет. Прошло 10 минут с начала встречи, и Анна уже пожалела, что согласилась работать над этим проектом со Светланой, так как они погрузились в детальное обсуждение каждого требования. Светлана, удивлённая поверхностным отношением своей коллеги к столь ответственной задаче и резким тоном, который подгонял и призывал к действию, тоже пребывала в недоумении.

Разве Светлана и Анна по-разному понимают цель? Обе хотят одного и того же – чтобы в call-центре было установлено хо­рошее ПО. Но при этом они явно попали в конфликтную ситуацию.

У каждого «цвета» – своя дверь, ведущая к конфликту. У «синей» системы мотивации неприятие может вызвать невнимание к чувствам других людей. Для «красного» стиля причиной конфликта будет осознание, что окружающие не стремятся к движению вперед. Если нет уважения к факта­м, логике и независимости, будьте уверены, что представитель «зелёной» системы мотивации обязательно окажется вне зоны комфорта. А если группа не готова к изменениям и новым подходам, «хаб» первым почувствует нарастающий внутренний конфликт.

Как правило, в конфликте каждый выбирает ту модель поведения, которая соответствует его внутренним ощущениям. Но всегда есть возможность выбрать другое поведение – и нередко это более эффективно. Понимая, почему и в какой последовательности изменяется наше поведение в конфликте, мы можем развивать свои навыки межличностного общения.

Ежедневно мы проходим через микроконфликты, очень быстро решаем их и возвращаемся в свою зону комфорта. Несмотря на это, иногда мы просто не можем понять, что находимся в состоянии конфликта, или не можем быстро найти выход из ситуации, в которой оказались. Взгляд, слово, жест или событие, на которые в обычном состоянии мы бы даже не обратили внимания, часто становятся причиной конфликта. Мы пропускаем информацию через личные фильтры, не думая о том, какие фильтры использует наш собеседник. И это провоцирует в нас внутренний конфликт.

Внутренний конфликт всегда проходит через три стадии. На каждой из них человек проявляет последовательно поведение, соответствующее какому-то цвету. Это не означает, что его мотивация изменится. В ситуации конфликта он выходит из своей зоны комфорта и, чтобы вернуться назад», пробует разные стили поведения, даже те, которые никогда бы не использовал в обычной ситуации. Например, если я привыкла действовать осторожно и сдерживать свои чувства («зелёная» мотивация), то в состоянии конфликта могу вести себя «по-красному» – скорость речи изменится, я буду двигаться быстро, решительно, отвечать на вопросы чётко и даже резко. Внешнее поведение может меняться незначительно, если вы сдержанный человек.

Конфликт можно решить на любой стадии, но по мере того как он прогрессирует, сделать это всё сложнее. Сначала каждый сфокусирован на себе, на других участниках конфликта и на проблеме, которую надо решить. Если выход не найден, наступает вторая стадия, на которой нам уже не интересна другая сторона – фокус смещается на решение проблемы и возвращение в свою зону комфорта. Если и на второй стадии конфликт не решён, то на третьей каждый сосредоточен только на сохранении самоуважения, своих принципов и целостности (табл. 2).

Давайте остановимся подробнее на первой стадии – на ней устранить конфликт легче всего. Для этого каждая из сторон должна сосредоточиться на том, «что в сложившейся ситуации правильно?», а не на том, «кто в этой ситуации прав?». И, конечно же, настроиться на то, чтобы найти решение и сохранить хорошие взаимоотношения. Вы должны быть готовы идти навстречу друг другу.

При этом для «синих» важно согласие и примирение, они чаще других делают первый шаг навстречу. Для «красного» стиля конфликт – это вызов, а раз вызов брошен – его надо решать как можно быстрее; позвольте человеку проявить себя и начать действовать. Для «зелёного» стиля поведения главное – осторожность и осмотрительность; если вы видите, что человек замкнулся, не давите на него – пусть он всё обдумает, перед тем как двигаться дальше.

Осознав внутренние импульсы, которые вызывают у вас конфликтное поведение, вы сможете быстро и эффективно устранять сложности в общении, управляя своим состоянием в конфликте и даже состоянием других людей. Внимательно прислушиваясь к себе, к своему внутреннему диалогу и понимая свои мотивационные ценности, мы можем не заходить в конфликт или предотвратить его, позаимствовав приёмы из других мотивационных систем.

Но как же продумывать своё поведение в конфликте по отношению к оппоненту, зная, что в такой ситуации человек может вести себя не так, как поступает обычно? Чтобы решить конфликт на первой стадии, важно увидеть изменения в поведении человека и «отзеркалить» его. То есть вести себя точно так же как и он. Например, вы столк­нулись с «синим» поведением в конфликте, ваш коллега говорит: «Давай сделаем так, как ты хочешь, пусть будет по-твоему, лишь бы избежать спора».

Лучшая тактика в этой ситуации – поблагодарить за то, что человек принял во внимание ваши чувства и согласился с вашей точкой зрения. Аналогично и с другими стилями. Если вы видите готовность человека прямо сейчас и на месте решать проблему, поддержите его и сделайте шаг вперед. А если столкнулись с «зелёным» поведением и слышите в ответ на ваше предложение: «Мне надо подумать», то лучшая позиция – не давить и дать ему время.

Создавая таким образом атмосферу комфорта во взаимоотношениях, вы как руководитель гарантированно формируете команду из сотрудников, готовых брать на себя ответственность, говорить правду, проявлять инициативу и стремиться к достижению результата. Вместо того чтобы искать причины, почему это сделать невозможно.

Фото: http://caps.ucsd.edu/