Переосмислення бізнесу: досвід Віталія Івахова

27 жовтня в kmbs зібрались топ-менеджери та власники компаній, щоб розглянути дві живі історії пошуку шляху та втілення стратегії розвитку бізнесу.

Спікери, Віталій Івахов [власник групи компаній «Іспанський дім», «100% Інтер’єр» - мережі сучасних ресторанів, генеральний представник та дистриб’ютор ТМ «Illy» в Україні] та Інна Сапак [віце-президент з маркетингу «Діамант-банку», у 2006-2007 керувала трансформацію банку, що включала докорінну зміну бізнес-моделі, оргструктури, процесів], розповіли учасникам події свої історії переосмислення та трансформації бізнесу.

Вони поділились тим, які були причини та передумови для глибинних змін в їх компаніях, з якими викликами були наповнені їх проекти трансформації, а також якими виявились результати та наслідки у довгостроковій перспективі.

Після чого, в ході відкритої дискусії з учасниками, обговорювались такі питання: 

• Переосмислення: коли ще зарано і коли вже пізно?
• Чи варто витрачати на це час? Які сподівання, очікування, результати?
• Хто несе відповідальність? Хто може приймати участь, допомогти?
• Хто поруч? Що робити з персоналом?
• З чого почати? Яка глибина змін є достатньою? Як визначити межі?
• Яка моя роль? Чи вистачить мені волі завершити розпочате?

Модератором зустрічі була Оксана Щегельська – інтелектуальний керівник програми kmbs Переосмислення бізнесу, директор Strategic Consulting Group.

 

Фотогалерея події

innovations.com.ua підготували історію трансформації бізнесу, про яку розповів Віталій Івахов, власник групи компаній «Іспанський дім», «100% Інтер’єр» - мережі сучасних ресторанів, генеральний представник та дистриб’ютор ТМ «Illy» в Україні.

 

З чого починався бізнес

Наша бізнес-історія почалася у Запоріжжі у 1994 році. На той час з шести хлібозаводів міста, не працював жодний. Хліб був дефіцитом. І хоча ми нічого не тямили у пекарному бізнесі, ми його запустили. Інвестором став мій близький друг, який на той час проживав в Іспанії. Перечитавши усі можливі книги про технологію випікання хліба, ми запустили пекарню “Урожай”. Хліб був плоским і не пишним, поки до нас не прийшла досвідчений технолог Ніна Дмитрівна. На моє питання - що ми робили не правильно, вона сказала, що наша проблема була у тому, що ми як раз робили усе правильно. Нам просто бракувало професіоналізму.

Успіх пекарні також був пов’язаний з тим, що через деякий час ми замінили директора і значно покращили ситуацію з прибутком і матеріальними цінностями. З’явилися гроші і тоді ми вирішили купити іспанськe обладнання, бо це здалося нам технологічною перевагою. Нова машина займала в контейнері лише 15% місця і партнер з Іспанії запропонував довантажити контейнер дорогим іспанським кахелем за хорошою ціною. Ми почали продавати кахель в Україні. Вже через півроку ми продавали 10 контейнерів в місяць. Так народився новий напрямок бізнесу - будівельний.

Через деяких час ми помітили, що в іспанських будинках стоять якісні білі вікна, в той час як в Україні вікна були дерев’яні. Ми зрозуміли, що ринок безмежний, купили лінію виробництва і стали найбільшим промисловим підприємством Запорізької області з виготовлення пластикових вікон. Згодом ми також почали займатися трубами для водопостачання, вентиляції і кондиціонування. Компанію назвали “Іспанський Дім”.

З усього цього стало зрозуміло, що прийшов час займатися проектами під ключ і найцікавішим для нас був ресторанно-готельний бізнес. Ми запустили проект Cafeconcept, який мав на меті допомогати у побудові успішного ресторанного бізнесу. Після того, як ми підписали договір з найвідомішим європейським виробником кавових машин Faema, вони представили нас як своїх партнерів найавторитетнішій компанії з виробництва італійської обсмаженої кави “Illy”. Ось так кавовий бізнес народився з інтер’єрного, а “Іспанський Дім” перетворився в групу компаній. До речі, “Illy” стала моєю улюбленою компанією і “підручником” з правильного бізнесу. Ми навчили Україну правильно готувати еспресо.

Процес переосмислення бізнесу

На 2001 рік мого не досить професійного управління бізнесом, ми мали 1500 співробітників і річний оборот, який зростав щороку на $1,5 млн. Та найголовніше і найгірше те, що ми мали збитки $500 тис. щороку, які зростали на 100-200 тис. з кожними роком. Стало зрозуміло, що треба змінювати щось в управлінні бізнесом.

Десять років тому усе почалося з того, що ми залучили в компанію бізнес-консультанта Олександра Саврука (партнер SCG, сьогодні декан kmbs) і перше, що ми з ним зробили - визначили стратегічні бізнес-ідеї кожного з бізнесів і спробували окреслити межі між ними. Ми розпочали навчання для команди, де дізналися, якою має бути модель управління. Вона допомогла зрозуміти, як взагалі має виглядати будь-який бізнес. То ж поки в компанії не було правильної моделі, то й управляти не було чим, а тим більше не можна було вимагати щось від людей.

Розпочатий тоді процес переосмислення бізнесу кінцево сформувалося у чітку структуру і бачення того, до чого ми йдемо, лише через п’ять років. Переломний момент настав, коли ми зрозуміли, що кожній бізнес-одиниці потрібен свій Стів Джобс. Наша команда визначилися з тим, хто буде “Стів Джобсом” у кожній компанії, і там, де його не було бізнес помер. Я очолив “100% Інтер’єр”, дружина - “Illy”, інші партнери - пекарню і будівничий напрямки. Після того, як ми розділили бізнеси, усе стало ясно. Ми припинили перетікання корпоративних фінансів між бізнес-одиницями - від сильних до убогих, тому що до цього одні виробляли гроші, а інші - проїдали. Коли ми розділили бізнеси, вони стали фінансово незалежними.

Так само ми почали змінювати нашу модель управління. Не буду вдаватися у подробиці процесу. Було чимало провалів, зокрема, з точки зору фінансів - затримки заробітних плат, постійне збільшення кредитів, кредитування за рахунок клієнтських грошей, не зменшення витрат та інші.

Про найбільші стратегічні помилки

За десять років переосмислення найціннішим, чим я хочу поділитися - це величезна кількість помилок. Першою помилкою стало невміння терпіти і вірити. Ми не довели до кінця те, що почали. Йдеться, перш за все, про навчання, але краще назвати це супроводженням. Врешті-решт, ми таки досягнули свого, але усе це тривало цілих десять років. Якби ми не відмовилися від навчання, то усе б відбулося значно швидше.

Ми прив’язали показники до винагород людей і зустріли сильний опір в отриманні точних даних за показниками. Тоді ми прийняли помилкове рішення – відмовитися від моніторингу більшості показників, залишив лише кілька і дуже посмертних – фінансових. Це була наша друга стратегічна помилка, яка відкинула нас на два роки у розвитку. Справа у тому, що людям складно зрозуміти, що показники говорять про те, як виконується процес, а не про те, як працівник виконує свою роботу. В команді межі показників постійно перетікають, тому їх не можна одразу прив’язувати до конкретних людей. Це треба робити дуже обережно.

Наша третя помилка полягала у тому, що я дуже довго тягнув з покупкою програмного продукту - системи управління відносин з клієнтами.

Якщо говорити про перешкоди в процесі трансформації, то тут найчастіше заважають людська дурість і страх. Так само треба розуміти, що копіювати процеси інших компаній немає сенсу. Вони мають бути наслідком стратегічної піраміди. Внизу піраміди стоять особисті задачі кожного співробітника, які мають бути пов’язані з загальним баченням.

Суть переосмислення бізнесу

Для мене переосмислення - це перехід від стадії “я для бізнесу” до “бізнес для мене”. До цього я повністю витрачався для бізнесу, а він приносив гроші. Коли я це змінив, він почав служити мені.

Переосмислення - це зміна базових цінностей і розстановок. Це свого роду ініціація для того, хто веде, управляє, володіє і взагалі живе поруч з бізнесом. Моя формула управління - це бачити, відчувати, реагувати (за графіком усвідомлення Едвіна Невіса). Для того, щоб бачити, мені потрібен ритм і якщо він збивається, починається хаос. Відчувати - це наступна стадія, якої менеджери часто нехтують і одразу переходять до третьої стадії “реагувати”. Енергія виникає на другому етапі, тому якщо його пропустити, толку не буде.

Я абсолютно впевнений, що трансформація - це лише один раз. Можливо компанія знаходиться в постійній трансформації, але я вже не збираюся змінювати і переступати через свої цінності. Ми будемо вести бізнес згідно зі своїми цінностями, навіть якщо часом це буде приносити гроші. Компанія “Illy”, яку ми представляємо в Україні, виробляє лише один сорт кави. Вони вважають себе відповідальними у світі за те, яким має бути смак еспресо. Якщо вони перестануть це робити, вони зрадять свої базові цінності. А мені подобаються компанії, які проживуть більше, ніж одне життя.

Що далі?

Кінцево окреслити візію бізнесу я зміг тільки через п‘ять років після того, як почався процес трансформації бізнесу. У кожного напрямку - вона своя, наприклад, візія компанії “100% Інтер’єр” - стати найкращим помічником для професійного архітектора в Україні. Стати найкращим - це образ, тому що у нас немає кількісного індикатора. Цю візію я сподіваюся реалізувати найближчі два роки. Сьогодні я чітко знаю і можу позначити межі унікальності компанії “100% Інтер’єр” і цю унікальність я бачу не в національному, а глобальному масштабі. Я у це вірю. А про національний масштаб ніхто навіть ніхто в команді не має сумнівів.

Те, що з нашими бізнесами усе нормально, я зрозумів після кризи. Є чітке бачення того, як виживати, не дивлячись на те, що завтра усе може провалитися знову. Сьогодні компанія переживає свій зрілий і впевнений етап розвитку. Ми вже не змінюємо пріоритети, цілі і цінності. Ми стаємо найкращою компанією на нашому ринку. Кожні півроку ми переглядаємо стратегію. Для того, щоб ми переглянули стратегію, ми починаємо розмову про візію, місію і цінності. Візію ми будемо змінювати, коли я відчую, що ми її виконали чи наблизилися до неї.

Матеріал підготувала Анна Лянна

Фото: Марина Негодіна