Полювання на обмеження

Які перешкоди заважають підвищувати швидкість і ефективність виробництва і як їх подолати? Відповісти на ці питання може теорія обмежень. Про те, як успішно застосовувати її в компанії, про виробництво з неймовірною швидкістю, про помилки, що їх припускаються керівники, а також про невірну розстановку акцентів адептами ТОС ми говорили із співавтором концепції - Елі Шрагенхаймом.

 

Що б ви порадили бажаючим налагодити у себе «виробництво з неймовірною швидкістю»?

Елі Шрагенхайм: Спочатку - сфокусуйтеся на ринку. А щоб поліпшити і максимально прискорити потік, розберіться, що створює в ньому перешкоди. Це можуть бути всілякі беззмістовні процедури і політики, які провокують перевиробництво. Наприклад, ринок вимагає 1000 одиниць товару, а ви випускаєте 1200. Ось ці 200 одиниць і ускладнюють ваш потік. Адже ви витрачаєте час та інші ресурси на виробництво і зберігання продукції, яка не є затребуваною. І в певний момент це може зашкодити вам випустити або розмістити той товар, який ринку вкрай необхідний.

Розглянемо ілюстрацію з повсякденного життя. Подивіться на рух автомобілів. Якщо на дорозі всього на 5% машин більше, ніж дозволяє її пропускна здатність, це може серйозно ускладнити потік і створити затор. Якщо ми знайдемо якийсь спосіб умовити людей не вирушати в дорогу на автомобілі без особливої на те потреби, то істотно прискоримо потік.

У виробництві працює той же принцип. Нерідко трапляється, що у нас є попит, але ми не здатні задовольнити його через обмеженість потужностей. Теорія обмежень свідчить, що насправді не всі потужності є обмеженням системи. Найчастіше тільки один-два елементи заважають прискоренню потоку, і наше основне завдання - виявити ці елементи і забезпечити їх ефективну роботу.

 

Якими мають бути перші кроки керівника?

Е.Ш .: Перший крок - з'ясувати, в чому полягає обмеження для компанії, що дійсно заважає досягненню її мети. Потім потрібно визначити, як максимально використати це обмеження. Третій крок - роботу всіх інших елементів системи, які не є обмеженнями, підпорядкувати завданню якомога ефективнішого використання обмеження. Треба проаналізувати кожну організаційну процедуру і подумати, чому ми повинні слідувати їй і як вона допомагає нам отримувати користь з обмеження?

Я називаю перші три кроки тактичними - вони дійсно сфокусовані на короткостроковій перспективі. Однак потрібно подивитися і на довгострокову. Так, у нас є обмеження. Але це не означає, що не може бути інакше. Ми можемо розширити обмеження. Купити додаткові потужності або зробити будь-які інші дії, які збільшать його пропускну спроможність - шляхів може бути багато. Але після цього знову потрібно поставити собі питання: «А що тепер є обмеженням системи?» Велика помилка - розширивши обмеження, продовжувати і далі підпорядковувати йому всі процеси. Адже виходить, що ми підстроюємо всю систему під обмеження, яке вже перестало бути таким! Тепер нам треба зосередитися на іншому - на тому, що обмежує наш потік зараз.

 

 

 
Коли робота є - робіть її якомога швидше, коли роботи немає - не створюйте її

 

 

 

Яких змін у мисленні, у підходах до роботи вимагає впровадження принципів ТОС?

Е.Ш .: У багатьох компаніях, особливо це справедливо для виробничих підприємств, прижилася культура локальної ефективності. Скажімо, я - співробітник компанії і отримую зарплату за відпрацьований час. У розумінні мого боса, я повинен працювати всі вісім годин, щоб приносити користь організації. Але це абсолютний нонсенс! Адже я працюю не окремо від інших: те, що роблю я, використовує наступний співробітник у своїй роботі і т.д. І, припустимо, хтось у цьому ланцюжку є обмеженням, він з якоїсь причини працює повільніше мене. Чому ж я повинен весь час працювати з великою швидкістю, якщо все одно процес гальмується через те, що хтось обмежує потік?

Можна навести масу доказів і прикладів того, наскільки це безглуздо. Я завжди кажу, що в кожній компанії є потреба мати ресурсів і потужностей стільки, щоб бути в змозі задовольнити весь попит. Скажімо, ви приходите в магазин одягу купити сукню, і вам потрібна консультація продавця. Але в цей час продавці зайняті обслуговуванням інших клієнтів. Як довго ви готові чекати, поки вам зможуть приділити увагу? П'ять хвилин? Це означає, що в магазині має бути стільки персоналу, щоб навіть при найбільшому напливі клієнтів нікому не довелося чекати більше п'яти хвилин. Зрозуміло, що тоді значну частину дня більшості продавців в магазині не було б чим зайнятися, тому що немає такої кількості клієнтів, яких потрібно обслуговувати. І тоді вони переносять одяг з місця на місце, поправляють вішалки і т.д. - щоб створювати ілюзію, що зайняті чимось. І це все - замість того, щоб визнати: персоналу дійсно нічого робити.

У виробничих компаніях це дуже болюче питання. Бо саме там може скластися враження, що є сенс працювати навіть тоді, коли попиту немає. Завжди можна купити у постачальника більше сировини, переробити її, підготувати щось і т.д. Невідомо, чи вдасться продати вироблену продукцію, - але ви щось робите! Величезну шкоду наносить така культура «виконання» роботи, в якій зараз насправді немає необхідності.

Дивно, але чомусь в Японії така ситуація неможлива. Їх менталітет передбачає, що роботу потрібно виконувати тільки тоді, коли це дійсно потрібно. А у вільний час варто озирнутися, подумати про поліпшення, які допоможуть компанії, але не виробляти того, що не потрібно. Це ж просто здоровий глузд!

Наведу ще один чудовий приклад. Погляньте на пожежників. Вони потрібні, щоб гасити вогонь, причому приїжджати на місце якомога швидше. Що вони роблять, коли немає пожеж? Ви ж не хочете, щоб вони створювали їх для того, щоб гасити? Коли вогню немає, вони не ллють попусту воду - аби лишень щось робити!

Чому ж так складно зрозуміти, що таку ж культуру можна і треба впроваджувати на виробничих підприємствах? Коли робота є - робіть її якомога швидше, коли роботи немає - не створюйте її! От і все!

 

Як звільнитись від культури перевиробництва, якщо вона вже прижилася в компанії?

Е.Ш .: Все має починатися зверху. Керівникам потрібно чітко зрозуміти причинно-наслідкові зв'язки у своїй організації. Коли вони в цьому розберуться, то зможуть підібрати правильні критерії для вимірювання та оцінки ефективності роботи людей. Адже що змушує їх робити те, що не є потрібним? Їх просто оцінюють за такими критеріями і заохочують до цього. Тобто менеджери повинні це усвідомити. І вони мають запитати себе: чого ж саме ми очікуємо від співробітників, як нам правильно оцінювати їх роботу?

 

 

 
Йти на компроміс не тому, що це дійсно необхідно, а тому, що складно міняти докорінно помилкові переконання, - дуже велика помилка

 

 

Чи може ТОС забезпечити компанії конкурентну перевагу на ринку?

Е.Ш .: Безсумнівно. ТОС дозволяє за кілька років досягти того, про що ви сьогодні і не мрієте. Як цього досягти? За допомогою вирішальної конкурентної переваги. Це означає, що клієнт, усвідомивши, яку цінність представляє ваш продукт, не думатиме двічі, купувати його чи ні, - він одразу ж захоче придбати тільки це, і ніщо інше. І тоді компанія автоматично стане кращою на ринку і зможе диктувати свої умови. Приклад - Apple з її iPod і iPhone. Вона створила такі товари, у яких певний час взагалі не було конкурентів.

Ми намагаємося добитися того ж ефекту, але не завдяки продукту (він залишається колишнім і сам по собі не є конкурентною перевагою), а за рахунок ідей в логістиці. І результат виходить ще більш вражаючим. Адже якщо я додам до свого продукту якусь нову функцію і виведу його на ринок, то за півроку всі конкуренти зроблять те ж саме. Але якщо те, що я пропоную ринку, ґрунтується на поліпшеній системі логістики, то конкурентам знадобиться три-п'ять років, щоб зрозуміти, в чому мій секрет. Це внутрішні процеси, їх не видно зі сторони. Товар можна піддати «зворотній розробці» і скопіювати, але, якщо ми говоримо про абсолютно іншу культуру в компанії, то розібратися в ній буде набагато складніше. Подивіться на провальні спроби імітувати підходи Toyota! Написана не одна книга про систему, по якій вона працює, але, мабуть, є якісь важливі речі, ніде не описані. І якщо ви не розумієте їх, то навряд чи зрозумієте, як працює компанія...

 

Якщо теорія обмежень настільки ефективна, чому лише деякі компанії її використовують?

Е.Ш .: Я сам постійно задаю собі це питання. Теорія обмежень поширюється, але не дуже швидко. Думаю, справа не тільки в тому, що її впровадження вимагає досить тривалого часу. Основна причина полягає в тому, що керівникам важко змінити своє мислення. Це як ніби ви закінчили університет, отримали масу знань, і після цього вам кажуть, що в основі всього - омана. Звичайно, це страшне відчуття - зрозуміти, що все, у що ти вірив довгий час, - насправді просто містифікація...

Коли ви йдете до лісу, чому ви надасте перевагу - мати не дуже хорошу карту або взагалі ніякої? У бізнесі так відбувається дуже часто: менеджери раптом усвідомлюють, що їх «карта» погана, але вони вважають, що краще мати таку, ніж ніякої! А чому б не вчинити інакше: визнати, що ваша карта погана, подивитися на всі боки, зорієнтуватися за сонцем або за зірками і піти в тому напрямку, який здається вам правильним?

 

Чи є якісь особливості в застосуванні ТОС у різних країнах?

Е.Ш .: Я викладав і консультував у багатьох країнах. Так, в їх культурах є відмінності, але вони не так вже й суттєво впливають на результати впровадження ТОС. Просто потрібно розібратися, які правила там існують, і враховувати їх.

Наприклад, порівняємо ізраїльські та швейцарські компанії. У типовій ізраїльській організації співробітник навіть найнижчої ланки може викласти свою ідею топ-менеджеру, і той, якщо ідея здасться йому цікавою, реалізує її. У швейцарській компанії така ситуація неможлива. Там потрібно суворо дотримуватися ієрархії, просуваючись знизу вгору, - і навіть не думайте перескочити через чиюсь голову! Але це зовсім не означає, що ТОС не можна впровадити в Швейцарії. Просто там буде потрібно більше часу. А в Росії я помітив, що через дуже швидкий перехід від однієї суспільної системи до іншої правил як таких там взагалі не існує - дуже схоже на Дикий Захід. І це теж треба враховувати при впровадженні ТОС.

 

Можете навести найкращий приклад впровадження теорії обмежень?

Е.Ш .: Я знаю багато прикладів успішного застосування ТОС. У деяких компаніях керівництво ставало настільки залученим у процес, що ефект був приголомшливим. Я часто бував в Індії і бачив там чимало хороших прикладів впровадження ТОС. І, мабуть, кращі команди топ-менеджерів, з якими я зустрічався, - індійські. З усіма їй властивими мінусами, Індія (яка все ще сприймається як країна третього світу, і в багатьох сенсах нею дійсно є), я думаю, розвивається в правильному напрямку. Ринок там поступово стає відкритим, дуже активно розвивається сімейний бізнес.

Причому я не бачу в індійських сімейних компаніях тих проблем, з якими стикаються подібні організації по всьому світу. Наприклад, в інших країнах, якщо ви працюєте в сімейній компанії, але не є членом сім'ї, у вас дуже мало шансів просунутися по кар'єрних сходах. А в Індії такої проблеми немає, там сімейні компанії активно шукають таланти. І знаходять. Мені подобається викладати в Індії. У цій країні слухачі ніколи не залишають мене в спокої - вони весь час задають цікаві запитання. Не тому, що хочуть вивести мене з себе, а тому що дійсно хочуть знати.

 

 

 
Якщо ви не будете постійно вдосконалювати організацію, то рано чи пізно почнеться спад

 

 

І яке питання, з тих, що вам коли-небудь задавали, було найскладнішим?

Е.Ш .: Деякі питання просто зводять мене з розуму. Найчастіше їх задають професори. Адже вони вважають, що все знають, бо прочитали книгу і кілька статей - і тепер у них є розуміння теорії обмежень. Тоді вони починають зі слів: «ТОС говорить те-то і те-то, і у мене щодо цього є питання...» Але що, як ТОС зовсім не стверджує сказаного ними, що це посилання - всього лиш спотворення сенсу?

 

Які типові помилки роблять керівники, намагаючись сприйняти логіку ТОС?

Е.Ш .: Основна помилка (і, я думаю, ми, як автори концепції, самі в деякій мірі відповідальні за це) полягає в тому, що багато компаній більше фокусуються на своїх вузьких місцях, замість того щоб зосередитися на ринку. Ми ніколи не робили на цьому акцент, але якимось чином так сталося, що багато нас зрозуміли неправильно. Важливо усвідомити: у величезного числа організацій саме ринок є головним обмеженням. Звичайно, вони можуть також мати ресурси з обмеженою потужністю і всередині компанії, але вони другорядні. У будь-якому випадку ви повинні підпорядковувати їх ринку. Адже якщо ви не зумієте налагодити роботу з ринком сьогодні, не зможете показати йому, яка цінність вашого товару, то завтра у вас вже може не бути ринку. А значить, вам взагалі не допоможуть виробничі потужності. Навіть якщо у вас будуть всі виробничі потужності світу - ніхто не стане купувати вашу продукцію. Це найсерйозніша помилка керівників при впровадженні ТОС - вони не бачать більшої картинки, головний елемент якої - ринок. Частково саме через це неправильне розуміння Вільям Детмер і я написали книгу «Виробництво з неймовірною швидкістю», де і хотіли правильно розставити акценти в даному питанні.

Є ще одна помилка, яку найчастіше провокують консультанти. ТОС ламає безліч парадигм, які щільно засіли у свідомості керівників. Зміна парадигм - завдання не з легких. І трапляється, що консультант бачить ці складності та вирішує почати з однієї або двох парадигм, а все інше поки залишити як є. Логіка приблизно така: гаразд, спочатку поміняємо ось це, а потім розберемося, адже складно постійно боротися з топ-менеджером, та й, зрештою, це він запросив мене в якості консультанта... Такий підхід може призвести до катастрофи! Йти на компроміс не тому, що це дійсно необхідно, а тому, що складно міняти докорінно помилкові переконання, - дуже велика помилка. Не відкладайте зміну мислення на потім!

Іноді буває й так: принципи ТОС в компанії впроваджені, отримано дуже гарні результати, а через деякий час починається стагнація. Є ризик, що організація перестане поліпшуватися далі. З часом в компанію приходять нові люди, хтось із тих, хто займався впровадженням теорії обмежень, йде - і якщо новачки не вчитимуться працювати за логікою ТОС, вони просто потягнуть компанію вниз. Я спостерігав чимало таких випадків: результатом був колапс. Цей критичний час настає зазвичай через два-три роки після впровадження ТОС, і тут вкрай важливо, щоб у компанії хтось постійно ініціював зміни і прагнув досягати все більшого і більшого успіху. Скажімо, я працював з однією індійською фірмою. Завдяки ТОС вона за один рік зуміла домогтися результатів, яких не змогла досягти за попередні 10 років. Але потім зупинилась, тому що менеджери подумали: у нас і так все чудово, навіщо ж нам прагнути стати ще кращими? Я не можу відповісти на запитання «навіщо?», але знаю одне: якщо ви не будете постійно вдосконалювати організацію, то рано чи пізно почнеться спад.

 

А в чому полягає секрет успішного впровадження ТОС?

Е.Ш .: В наявності хорошого керівника. Тут, правда, є певна дихотомія, протиріччя. Можна припустити, що компанії, які зважилися на впровадження ТОС, зараз у кризі. У них маса проблем, і тому вони готові випробувати що завгодно, тільки б змінити ситуацію. Але дуже часто компанії опиняються в кризі якраз через те, що (і тут нічого приховувати) у них недостатньо хороші керівники! Ми можемо допомогти їм стати кращими - але лише трохи. Тільки там, де було дійсно сильне керівництво, теорія обмежень давала просто приголомшливі результати.

Щоб впровадити ТОС, потрібні переконані і сміливі люди, які готові визнати, що раніше робили купу дурниць, і тепер вирішили змінюватися. Потрібні впевнені в собі люди, які зможуть передати свою упевненість іншим. На це здатні лише видатні керівники.

 

Стаття була вперше опублікована у журналі «Управління компанією»

Майстер-клас доктора Елі Шрагенхайма "Стратегічні рішення для бізнесу в умовах невизначеності" відбудеться вже 16-17 грудня

Коментарі

  • RredCat

    16:18, 27 лютого 2015 року

    Кого зацікавила дана тема, то на Прометеусі (українських онлайн курсах), почався курс - "Вступ до Теорії обмежень та Процеси мислення як потужний підхід до управління бізнесом " від могилянки - http://edx.prometheus.org.ua/courses/NaUKMA/TC101/2015_T1/about

  • RredCat

    16:18, 27 лютого 2015 року

    Кого зацікавила дана тема, то на Прометеусі (українських онлайн курсах), почався курс - "Вступ до Теорії обмежень та Процеси мислення як потужний підхід до управління бізнесом " від могилянки - http://edx.prometheus.org.ua/courses/NaUKMA/TC101/2015_T1/about