Про видобуток грошей із золотих запасів

Як упорядкувати роботу з 22 тисячами унікальних SKU, якщо оновлюваність асортименту становить 30-40% на рік? Історією створення конкурентної переваги на основі грамотного управління асортиментом поділилась CEO Ювелірного дому Zarina Інна Дворська у рамках спільного проекту kmbs та Apple Consulting.

 

Довідка

Ювелірний дім Zarina - стабільний лідер національного ювелірного рітейлу. Оцінка вартості бренду Zarina - 16 млн доларів США. Основний напрямок діяльності компанії - торгівля ювелірними прикрасами. Роздрібна мережа складається з 60 магазинів: 25 - власний роздріб, 35 - франчайзинг.

Zarina - перший український ювелірний бренд, який вийшов на територію моди. 2 роки тому був підписаний контракт з французьким дизайнером Романом Баяндом. Всі нові тенденції приїжджають з Парижа. Сьогодні в мережі ювелірних магазинів Zarina – 22 тис унікальних виробів. Середня їхня кількість в одному магазині - 750. Щорічно відбувається оновлення асортименту на 30-40%. Час поповнення від постачальника - 3-3,5 місяці.

Особливість ювелірного рітейлу: облік SKU в асортименті мережі ведеться по кожній окремій одиниці запасу. Навіть два зовні дуже схожих вироби можуть мати різні ID-номери (в залежності від характеристик, які часто можуть бути непомітними для непідготовленої людини).

 

Великий вибір - великі проблеми?

Ми завжди прагнули забезпечити великий вибір для покупця, хотіли задовольнити найрідкісніші запити. Сьогодні наш асортимент складає більше 20 тисяч унікальних ювелірних виробів. Він оновлюється на 30-40% щорічно. З кожним роком «золотий запас» нашої мережі продовжує зростати, але споживчий попит останнім часом падає. У цих нових умовах виникло питання: як управляти нашим широким асортиментом по-новому?

На жаль, ювелірний рітейл - все ще одна з найменш технологічних сфер українського рітейлу. Ми знаходимося на стадії становлення і налагодження своїх бізнес-процесів. Всі гравці на ринку працюють приблизно за одними й тими ж правилами. Необхідно було знайти інший спосіб управління асортиментом, який би став нашою конкурентною перевагою і дозволив підвищити фінансові показники компанії. Отже, я поставила перед командою три ключових питання: 1) як прискорити потік і збільшити продаж; 2) як прискорити процес перетворення наших «золотих запасів» в гроші; 3) як з проблем зробити можливості?

 

 

 
Необхідно було знайти інший спосіб управління асортиментом, який би став нашою конкурентною перевагою і дозволив підвищити фінансові показники

 

 

Я почала пошуки серед світових бізнес-підходів і зіткнулася з однією цікавою книгою - бізнес-романами «Мета» і «Я так і знав» (автор - ізраїльський вчений, фізик, засновник бізнес-підходу теорія обмежень доктор Е. Голдратт). Прочитавши її, я зрозуміла: це те, що нам потрібно. У книзі дуже добре описана нова система управлінських рішень під назвою ТОС. Я почала шукати, хто ж в Україні займається впровадженням теорії обмежень – так і почалась наша співпраця з Apple Consulting.

 

Бар'єр зі стереотипів

Ми швидко зібрали робочу групу з представників обох компаній - консультантів і ключових менеджерів ювелірного дому. Але пізніше розширили коло учасників, запросивши ще й директорів магазинів. Ми розуміли, що будь-які зміни можуть неоднозначно сприйматися на різних рівнях менеджменту.

Незабаром ми провели діагностування системи управління асортиментом і зіткнулися з неймовірною кількістю стереотипів/упереджень серед співробітників компанії. Наприклад, у директорів магазинів вони були наступними:

- «Добре продавати можна тільки новий товар»;
- «Чим більше товару - тим більший продаж»;
- «Висока щільність товару на полицях магазинів - це запорука успіху»;
- «Якщо у мене забирають товар з полиці – значить, він хороший»;
- «Товар повинен «вилежатися», щоб його купили»;
- «Взамін товару, який у мене забрали, навряд чи дадуть кращий».

Але найбільші побоювання менеджерів були пов'язані з розпродажем запасів: їм здавалося, що розпродажі зменшують результат магазину.

Менеджери із закупівель також розповіли про свої упередження:

- «При закупівлях нової колекції потрібно завжди керуватися трендами або своїми особистими уподобаннями»;
- «Переваги покупців приблизно однакові у всіх регіонах України»;
- «Постачальники ніколи не будуть поставляти дрібними партіями».

Коли ми провели діагностику операційних процесів в компанії, виявилося, що більшість НЖЯ (небажаних явищ, проблем) знаходяться у площині управління асортиментом. Ми сформулювали 10 ключових НЖЯ в процесі управління асортиментом:

- Швидко продані SKU (бестселери) не поповнювалися, а значить, і не продавалися повторно;

- Високі запаси колекцій минулих сезонів «блокують» полиці в магазинах;

- Часто наші бестселери замінюються новими, а значить, ризиковими SKU (з меншою ймовірністю успішно і швидко продатися);

- Часті розпродажі колекцій минулих сезонів зменшують продажі нових SKU;

- Після оновлення асортименту часто продаж стає гіршим, ніж до цього, і лише незначна частка SKU (10-15%) стає кращою, ніж попередня;

- Часто SKU, що швидко продавались, заміщувалися повільними;

- Високі втрати валової маржі від розпродажів;

- Загублений продаж від «заблокованих» полиць;

- Загублений продаж через відсутність поповнення бестселерів;

- Прибуток і ROI компанії не ростуть бажаними темпами.

Звичайно ж, наші проблеми не були унікальними: більшість з них характерні й для інших рітейлерів, а існують вони з причини невірних політик, або правил в компанії.

 

 

 
Наші проблеми не були унікальними: більшість з них характерні й для інших рітейлерів, а існують вони через невірні політики в компанії

 

 

Робимо висновки

Згідно даних минулих періодів, більше 60% артикулів не були продані протягом 90 і більше днів з моменту їх надходження в магазин. Запаси колекцій минулих сезонів зростали і поступово «блокували» полиці. Наша спроба точково вирішувати цю проблему, розпродаючи запаси колекцій минулих сезонів, не допомагала вирішити її цілком. Крім того, що розпродажі впливали на падінні маржі в магазинах, на їхньому фоні скорочувався ще й продаж колекцій нових сезонів.

Політика заміни швидко проданих SKU новими теж виявилася невірною. Проаналізувавши дані, ми зрозуміли, що нові SKU не завжди є успішними. Як правило, вони дуже «ризикові»: в 1/3 категорій нових SKU продаж виявився гіршим, у половини артикулів - показники такі ж, і тільки в 10-15% випадків нові надходження продавалися краще.

111.jpg

 

З прочитаних книг по теорії обмежень ми знали, що причиною всіх НЖЯ компанії, як правило, є один кореневий конфлікт. Ми стали його шукати, і в нашому випадку виявилося, що ключ до вирішення всіх проблем лежить в одній, але досить непростій дилемі. Вона звучить так: тримати менше запасів і не розширювати асортимент, або тримати більше запасів і розширювати асортимент.

Звісно, директори магазинів говорили, що їм потрібно більше товарів, але ми й так не справлялися зі зростаючою кількістю SKU. А всі спроби локально вирішити проблему, наприклад, розпродажами, не приводили нас до позбавлення від системних «пожеж». Потрібно було налаштовувати всю систему по-новому, фокусуючись на створенні вирішальної конкурентної переваги і усуненні кореневого конфлікту.

 

2.jpg

 

З усього, що вище описано, ми обрали два основних небажаних явища (НЖЯ): 1) товари-бестселери, які продалися швидко, не поповнювалися в цей же магазин повторно; 2) швидко продані товари заміщувалися тим, що продавалося вкрай повільно (з колекції минулих сезонів). Заміна ж проданих позицій на нові часто давала сумнівні результати.

 

Яке рішення було знайдено

Ключові зрушення в нашій команді стались, коли ми побачили наступне: якщо на місце проданих товарів-бестселерів ставити такі ж позиції, вони знову роблять продаж. Звідки ж брати заміну, якщо більшість SKU в магазині є в кількості 1 штуки? Насправді, вони у нас завжди були в наявності, просто лежать без продажу на полицях в інших магазинах.

Нам потрібно було змінити політику поповнення в магазинах, але швидкому впровадженню змін перешкоджали все ті ж стереотипи. Кожен магазин націлений на свій власний результат. Між менеджерами існувала негласна боротьба за успішні SKU. Продавці казали «я можу добре продавати тільки новинки», тому не хотіли віддавати з полиць те, що добре продавалося в інших магазинах, навіть якщо у власному це SKU чомусь не йшло. Однак, ми пояснили, що якщо ми навчимося швидко переміщати запаси всередині мережі, то отримаємо набагато вищі результати на рівні кожного магазину. Це був перший крок, який ми пройшли і перебороли перший опір.

Цей досвід показав нам, як необхідно ділити асортимент. В залежності від швидкості продажу ми виділили три категорії та умовно назвали їх «голова, тулуб і хвіст». «Голова» асортименту - це найшвидші позиції, що продаються в період до 30 днів, «хвіст» - найповільніші (більше 120 днів). Оцінюючи кожну одиницю товару, ми розвели їх по різних групах асортименту. Що важливо: ці параметри оцінювалися за проробленими і створеним категоріями/родинам товару. Вони формувалися з урахуванням того, які споживчі властивості ці сім'ї мають для кінцевого покупця, наскільки вони схожі.

 

3.jpg

 

Таким чином, нами був розроблений абсолютно новий класифікатор товару у зв'язку з новою концепцією управління асортиментом - швидкістю продажів. Це був складний творчий процес. Тепер наш класифікатор налаштований згідно з інтересами покупців, а не постачальників, як це було колись. В рамках цих підкатегорій або сімей товарів були застосовані різні алгоритми роботи з поповненнями. Наприклад: якщо SKU продається швидко, поповнюємо його автоматично, і формуємо по ньому певний запас на ЦС.

В цілому, тримати «золотий запас» на ЦС для ювелірного рітейлу - це просто божевільна ідея! Але ми розуміли, що якщо частота продажу по цій позиції у всій мережі - 1 раз на тиждень, то відреагувати на попит за допомогою перевезення з іншого магазину ми просто не встигнемо. По тих позиціях, які продаються на середньому рівні - «тулуб» асортименту - ми вирішили не забирати у магазинів відповідальність за запас. Знаючи рейтинг власних SKU, вони мають можливість вирішувати, чи поповнювати продану позицію точно такою ж, якщо вона є в наявності, або ж замінити її на щось подібне. З «хвостом» ми чинимо жорстко - рубаємо його! Якщо «повільних» SKU багато і вони не продаються в жодному магазині, тоді ми використовуємо старі методи: розпродаж, переплавку та ін.

Розповівши про наші плани команді, ми почули і перше заперечення: з чого робити такий ЦС, який розмір інвестицій для цього потрібен? Але дана проблема виявилася надуманою, тому що близько 60% запасів, необхідних для ЦС, у нас по факту вже були - вони лежали на полицях по всій мережі. Тому додатково купувати нічого не довелося, ми просто зібрали запаси з тих магазинів, де вони довгий час лежали.

 

 

 
Нами був розроблений новий класифікатор товару - який налаштований згідно з інтересами покупців, а не постачальників

 

 

Бажані явища: зараз і в майбутньому

Наша команда вже спостерігає певні поліпшення (т.зв. бажані явища) від змін, а також очікує отримати їх у майбутньому. Ось лише кілька прикладів: магазини стали більше поповнюватися бестселерами; замість проданих, постають перевірені SKU, які мають хороший рейтинг і приносять маржу; при істотно меншому введенні в асортимент нових позицій ми, тим не менш, очікуємо отримати набагато більше успішних SKU (а значить - швидкий продаж). Зрештою, ми чекаємо побачити скорочення загубленого продажу, зростання прибутку і рентабельності на вкладений капітал. При цьому капітал тут - це «золоті запаси», адже саме вони - наша головна інвестиція.

Наша команда вже провела експеримент: зробила кілька успішних ротацій SKU на 5 пілотних магазинах. На це пішло 2 місяці (+ 3 місяці на розробку). В результаті ми отримали від 15 до 18% зростання продажу по переміщених позиціях. Таким чином, гіпотеза підтвердилася, і ми продовжили подальше поширення розроблених політик переміщення і поповнення товару на інші магазини мережі.

За умов впровадження всіх правил і політик категорійного менеджменту в управлінні асортиментом, зрештою, ми очікуємо значного зменшення частки «хвоста», збільшення оборотності товарних запасів, формування актуального асортименту в кожній окремій торговій точці по рейтингах продажу. В результаті це повинно привести до збільшення прибутку і рентабельності кожного магазину мережі.

Ключова порада: визначивши кореневий конфлікт і виробивши для нього рішення, не навалюйтесь на вашу компанію з усіма змінами одразу. Зробіть пілотний проект, перевірте свою логіку і потім вже мультиплікуйте по компанії в цілому. Важливо відстежити реакцію бізнесу на кожен окремий крок, інакше буде важко розібратися, що саме допомогло.

Попереду у нас ще багато викликів. Необхідно адаптувати систему мотивації, яка не повинна входити в конфлікт з новими рішеннями по запасах. Магазини повинні зрозуміти, що їм набагато вигідніше віддати товар, а не тримати його на полицях. Потрібно також вивчити, чи необхідно динамічне управління запасами. Ще ми хочемо навчитись швидко реагувати на сезонний попит: перестати виходити з сезону з зайвими запасами, або ж великим загубленим продажем. І останнє: змінити процес введення нових SKU і подальше управління полицею в залежності від того, як відбувається продаж.

Коментарі