Кращий постачальник

Це - історія виробничої компанії, яка за рахунок поліпшення внутрішніх операційних процесів планує стати кращим постачальником для своїх дистриб'юторів. У рамках спільного проекту Києво-Могилянської бізнес-школи та Apple Consulting® фінансовий директор ПрАТ «Біофарма» Дмитро Макаренко розповів, як теорія обмежень допомагає змінювати бізнес.

 

Довідка про компанію

ПрАТ «Біофарма» - сучасне високотехнологічне виробниче підприємство, що спеціалізується на біофармацевтиці. Засноване в 1896 році з ініціативи групи лікарів Київського університету Святого Володимира. Основні виробничі потужності компанії розташовані в Київській області. На сьогоднішній день «Біофарма» випускає понад 100 генеричних і декілька оригінальних лікарських засобів в 11 фармакологічних групах. В Україні вже багато років утримує лідерство у виробництві імунобіологічних препаратів. Входить до ТОП-10 вітчизняних фармвиробників.

 

Знайомство з ТОС

Моє знайомство з теорією обмежень (ТОС) відбулося давно - років дев‘ять тому. У команді з іншими фінансистами та менеджерами з Apple Consulting® ми були першими і єдиними, хто вирушив вчитися методології ТОС в Goldratt School з України. Навколо цього підходу тоді було чимало ажіотажу, і всі ми були трохи насторожені. Перетворення обороту компанії за чотири роки в чистий прибуток - звучало надто вже амбітно і важкодосяжно. Такі обіцянки часто сприймаються підприємцями, як чистої води популізм. Але при ближчому знайомстві з ТОС я зрозумів, що цей підхід цікавий, робочий і дійсно дає певний ефект підвищення обороту і прибутку.

 

ТОС на виробництві

У компанію «Біофарма» я прийшов працювати в 2012-му році в розпал економічної кризи. Перед нашою командою стояло серйозне завдання - не просто зберегти наявні позиції, а забезпечити розвиток компанії. Ми розуміли, що окрім розвитку комерційної функції, освоєння нових ринків, необхідно забезпечити надійну представленість наших продуктів на всіх наших ринках.

Для управління надійністю нашої ланцюга поставок ми вирішили використовувати ТОС. Першим рішенням було впровадити цю методологію на виробництві. На першому етапі нам вже вдалося змінити внутрішні операційні процеси. Ми перебудували управління виробництвом таким чином, щоб знизити запаси сировини і матеріалів, продукції на складах, дебіторську заборгованість. Це дало можливість вивільнити гроші з обігу і спрямувати на будівництво нового більш сучасного заводу. А також зменшити ризики для бізнесу, пов'язані зі стрибками курсу валют.

Як ми це зробили? Насамперед створили буфери (запаси) готової продукції. Це було першою серйозною зміною в політиках компанії, адже замість того, щоб орієнтуватися на прогнози продажу і виробничі завдання, ми стали розраховувати запаси на основі фактичного споживання. Початковий розмір буфера ми визначили в розмірі максимального споживання за час поповнення. Почали з пілотного проекту по категорії виробництва ампульної продукції.

 

 

 
Ми щодня відстежуємо запаси на складі готової продукції та коригуємо їх розмір в залежності від статистики продажу

 

 

Щоб запровадження ТОС проходило швидко і системно, для реалізації наступних кроків ми залучили команду ТОС-консультантів з Apple Consulting® і разом з ними розробили покроковий план «ін'єкцій». Наші люди на виробництві були вже підготовлені, слова «буфер» і «світлофор» не звучали для них чимось незрозумілим. Принципи ТОС ми пояснювали керівникам підрозділів під час внутрішніх зустрічей і зборів. Працівники одразу почали ставити конкретні запитання. Я взагалі вважаю, що поки людина не відчує, не «помацає руками», як це робиться, нічого само собою не народиться. Можна багато обговорювати теорію, наводити аргументи, чому це правильно, але потрібно розуміти, що працівники виробництва - це люди абсолютно практичні, їм потрібно все показувати на конкретному прикладі.

Коли ми порахували розміри буфера по готовій продукції, визначили пріоритети їх завантаження на підставі розміру залишків, то почали формувати виробничі завдання і графік виробництва. Графік ми вирішили робити на 1 тиждень (а не на 1 місяць, як раніше). Складати його на більш довгі строки немає сенсу, тому що розмір буферу може змінитись вже завтра і нам доведеться знову «стрибати як мавпи» і переробляти графік.

На системній основі, з щоденним відстеженням статусів буферів і коригуванням виробничих завдань, ми почали працювати в листопаді 2014 року. На сьогоднішній день на заводі є склад готової продукції, який ми щодня «буферимо» - відстежуємо запаси і коригуємо їх розмір в залежності від статистики продажу. Виробнича служба щоранку моніторить залишки, порівнює з графіком виробництва і залежно від статусу того чи іншого продукту розміщує виробниче замовлення по пріоритетах: червоний буфер - в першу чергу, жовтий - після червоного. Якщо залишки знаходяться в «зеленому» статусі, виробництво свій графік не змінює.

Тепер ми також можемо щодня відстежувати, яких товарів не вистачає, і усувати причини їх нестачі. За цим же принципом ми поповнюємо сировину і матеріали, оскільки наш аналіз причин «чорного» статусу по готовій продукції в 90% випадків показав відсутність потрібної сировини і матеріалів. З понад 300 позицій сировини і матеріалів, які завжди потребні, приблизно 75 позицій були в постійній дефектурі. Зараз ми проводимо переговори з постачальниками, щоб наповнити власні запаси і повноцінно запустити роботу з їх поповнення за принципами ТОС.

 

 

 
Серйозна проблема ринку фармацевтичної продукції - чимала дефектура на рівні дистриб'ютора

 

 

У найближчих планах - впровадження автоматизованого обліку для роботи зі статусами буферів. Поки тимчасово цим вручну займається 1 особа - аналітик. Він стежить за всіма звітами з усіх підрозділів і координує процес. Одна з його головних функцій - звести в один файл інформацію по залишках і незавершеному виробництві від кожної ділянки, яку вони висилають щодня до 10 ранку. Із цього файлу видно статуси буферів - і ми тоді вже бачимо загальну ситуацію. Скоро на базі 1С ми зробимо це автоматично.

Специфіка нашого бізнесу внесла і свої корективи: ми були змушені ввести нову категорію - «напівпродукт».

 

Робота з дистриб’юторами

Ринок дистриб'юторів фармацевтичної продукції України - це олігопольний оптовий ринок з трьома-чотирма великими гравцями і десятками середніх. У кожного з них є свої нюанси, але ключова проблема одна і та ж - прихована дефектура. Коли дивишся на залишки в цілому по всіх складах, начебто всього вистачає. Лежить залишок на два місяці вперед по кожному продукту - і все красиво. Але коли дивишся в аптеку конкретного міста або мережі, продукту часто не вистачає.

Виникає нестиковка. Якщо у вистриб‘ютора продукція є, чому аптеки його не замовляють? Починаєш спускатися глибше, до рівня регіональних складів, і виявляється, що існує величезний перекіс: в якомусь регіоні нашої продукції багато, а в інших її не вистачає. Виходить, що насправді дефектура на рівні дистриб'ютора є, і вона чимала. Наш аналіз показав, що середній відсоток відсутності товару на залишках у дистриб'юторів - 15-25%. У жодного дистриб’ютора ми не виявили стабільної наявності того обмеженого асортименту нашої продукції, який він закуповує. У жодного дистриб’ютора не був присутній на залишках весь портфель готової продукції «Біофарма». В аптеках же відсоток дефектури ще вище. Якщо запас в аптеці лежить на один день, то це фактично його відсутність, тому що поповнення в разі продажу приїде не скоро.

Цю проблему свого часу я вивчив досить глибоко, коли працював фінансовим директором в рітейловій мережі «Аптеки Доброго дня». Тоді нам її вдалося вирішити за допомогою ТОС. Ми створили систему управління стоком для забезпечення 100% наявності товару на полицях. Для цього ми впровадили автоматизовану систему - аналог програми Сімфоні, який написали під нашу специфіку ІТ-фахівці. Ця програма допомагала швидко вводити звіти, аналізувати залишки і відправляти замовлення дистриб'юторам.

З іншого боку, я на власному досвіді знаю, як продукцію замовляють аптечні мережі: вони дивляться по прайсах, де ціна вигідніша. Але якщо у дистриб’ютора на залишках продукції недостатньо, то, навіть маючи більш низьку ціну, ми свою продукцію, швидше за все, не продамо, візьмуть у наших конкурентів. Особливо це стосується великих мереж: вони навряд чи будуть розміщувати два замовлення у різних дистриб'юторів, адже це складно, потрібна ручна робота. Наприклад, якщо їм потрібно 200 штук одного SKU, а в одного з дистриб'юторів на складі лежить 170 штук, у другого - 30 штук, то вони ці пропозиції просто відсічуть, особливо якщо замовлення робиться автоматично, а не вручну. Швидше за все, замовлять там, де є все 200 штук, навіть за вищою ціною.

 

 

 
Ми прагнули підвищити дохід дистриб'ютора за рахунок високої оборотності наших запасів, при цьому забезпечивши максимальну наявність нашого портфеля на його складах

 

 

Тому наше завдання - забезпечити достатні запаси у дистриб'юторів, щоб мережі почали замовляти наш продукт. Стартовий буфер в роботі з дистриб'юторами ми порахували на рівні двотижневого продажу. Потім вже потрібно щотижня дивитися і коригувати, де продаж «пішов», а де ні.

Основний аргумент дистриб'юторів, чому вони не хочуть у себе створювати цільові запаси - «не продаватиметься». Ніхто не хоче класти на залишок зайве, адже вони рахують свої гроші в запасах. Ми ж повинні переконати їх у тому, що хочемо на склад завозити тільки те, що продається. Ми навіть готові повернути товар назад, якщо він не буде рухатись, мінімізуючи таким чином їхні ризики. Наша мета - забезпечити дохід дистриб'ютора за рахунок високої оборотності наших запасів, при цьому забезпечивши максимальну наявність нашого портфеля на його складах. Це також дозволить нам збільшити продаж частини асортименту за рахунок менш надійних конкурентів.

Маркетинг, у свою чергу, веде роботу з аптечними мережами на предмет забезпечення наявності мінімального залишку на полицях. Але поки що мова про обмін даними про наявність і поповнення запасів у кожній аптеці на щоденній основі ще не йде. Це буде одним з наступних кроків.

З деякими дистриб’юторами ми досягли успіху в тому, щоб керувати їхніми залишками по нашій продукції. Як ми рахували розмір запасів за нашої продукції для постачальника? Взяли фактичний продаж продукції «Біофарма» в аптеках по всіх областях. Такі звіти щодо відвантажених продуктів, зведені з аптек по областях і великих містах, є у дистриб'юторів. Щоб не прив'язуватися до залишків тільки нашої продукції, оскільки вони могли бути некоректними через дефектуру, ми взяли статистику частки дистриб’ютора в молекулі наших продуктів. Наприклад, ми порахували, скільки конкретний оптовик займає в молекулі «Альбуміну» всіх виробників, щоб зрозуміти, скільки в принципі він продає такого типу продукції в конкретному регіоні. Склавши ці параметри, ми порахували цільові запаси по регіональним складам кожного дистриб’ютора.

 

Результати

Позитивні відгуки в першу чергу ми почули від виробництва. Вони були дуже задоволені новою схемою роботи. Раніше працівники старого заводу були вимушені якось підлаштовуватись і напрацьовувати свої запаси, бо змінювати свій графік під постійно мінливі плани продажу вкрай складно. Вони просто намагалися, як могли, підлаштовувати систему під свої потреби. Їм було трохи складніше переорієнтовуватися на роботу з буферами і пріоритетами. А ось нова команда почала роботу з нуля, їм якраз ТОС пішов дуже легко і вже через тиждень всі були в захваті. ТОС для них - чіткий і зрозумілий інструмент з простою системою пріоритетів. Сьогодні у них рідко трапляються ситуації, коли дзвонить директор з продажу і кричить «терміново виконуйте саме це конкретне замовлення». Вони працюють за кольором замовлень, чітко знають, що їм потрібно зробити в першу чергу, а що може почекати. Зараз кожен керівник дільниці самостійно веде свої продукти, стежить за кольорами буфера, коригує графіки.

По-друге, запаси по більшості SKU нашої готової продукції завжди наповнені, дефектура впала до рівня 3-5%.

По-третє, ми точно знаємо, що потенціал зростання продажу нашої продукції, при усуненні дефектури на всіх рівнях ланцюга, досить істотний. І ми вже працюємо над цим спільно з партнерами.

Коментарі