Надійність та асортимент

Як роздрібна мережа може одночасно задовольняти мінливий попит споживачів та отримувати прибуток? Про трирічний досвід втілення рішень теорії обмежень розповів Дмитро Басов, генеральний менеджер мережі магазинів цифрової техніки MOYO, у рамках спільного проекту kmbs та Apple Consulting®.

 

 

Довідка про компанію:

Компанія «НРП» (мережа магазинів цифрової техніки «MOYO») - національна роздрібна мережа з принципово новим форматом взаємодії з покупцями. Асортимент магазинів MOYO включає в себе відомі світові бренди та новинки цифрової техніки в таких категоріях, як ноутбуки, комп'ютери, фото- і відеокамери, портативна техніка, мобільні телефони, периферія, монітори, телевізори, аксесуари під будь-який товар тощо. Компанія представлена в 26 містах України. Мережа MOYO налічує 55 магазинів і активно розвиває інтернет-магазин нового формату з офлайн-точками видачі з асортиментом понад 55 тисяч найменувань та видів товарів.

 

Специфіка ринку

Торгівля цифровою технікою - дуже динамічний і складний сегмент роздрібної торгівлі, який має низку особливостей. Ключова характеристика - короткий життєвий цикл товару (від 3 до 9 місяців). Новинки техніки від світових брендів виводяться на ринок кожні півроку. Популярність моделей ноутбуків або мобільних телефонів часто неможливо передбачити, до того ж вона тримається недовго - люди часто змінюють свої гаджети. Здавалося б, що це рай для рітейлера, але насправді такі умови створюють чимало труднощів як для самих покупців, так і для успіху бізнесу.

Наприклад, це може вилитися в незбалансованість запасів: відсутність у магазинах ходових товарів і одночасно велику кількість застарілих моделей на полицях, в результаті чого компанія змушена проводити постійні маркетингові акції та розпродажі. А це, в свою чергу, знижує загальну маржу компанії і conversion ratio (конвертацію, або відношення клієнтів, які зробили покупку, до загальної кількості клієнтів, що відвідали магазин).

Ми встановили чіткий причинно-наслідковий зв'язок: чим більше часу товар проводить в мережі, тим нижче його маржа і тим нижча ймовірність взагалі його продати. Таким чином, ми просто зобов'язані були скоротити цикл життя товару у нас в мережі.

Складності ситуації додає і висока конкуренція на ринку, перехід покупців з оффлайн-магазинів з відкритою викладкою до онлайн-покупок через інтернет-магазини. Причому в останній рік до конкуренції ефективності бізнес-моделей та операційних процесів гравців ринку, так само як і успішних маркетингових стратегій, додається конкуренція за швидкість зміни системи внутрішнього обліку в компанії. Хто збудує максимально ефективну операційну машину і систему внутрішнього обліку - той і виграє.

 

 

 
Чим більше часу товар проводить в мережі, тим нижче його маржа і тим нижча ймовірність взагалі його продати

 

 

Яким же чином роздрібній мережі сформувати бізнес-модель, яка вміє максимально ефективно задовольняти мінливий попит споживачів і одночасно отримувати прибуток? У компанії «НРП» (мережа магазинів цифрової техніки MOYO) є своє бачення, яке вона послідовно і успішно реалізує останні три роки.

 

Вибір стратегії

На висококонкурентному ринку у вас є два варіанти стратегії: бути, як всі, працювати, як всі, та намагатися при цьому вижити - або ризикнути змінити правила гри, почавши ці перетворення з самого себе. У 2012 році ми прийшли до досить неприємного розуміння того, що поставлені нами цілі по стратегічним показникам зростання компанії знаходяться під загрозою невиконання. Варіант досягнення мети через екстенсивне зростання, як це робили всі (збільшення кількості торгових об'єктів, що, як передбачалося, неодмінно буде приводити до збільшення продажів), розглядався і тестувався більше року, але так і не приніс бажаних результатів. До кінця цього періоду стало зрозуміло, що «накачування» потоку запасами і збільшення маркетингу не працюють потрібним чином. По-перше, це призводить до сильного збільшення витрат, а по-друге, ефективність роботи з товарними запасами досить низька.

У таких умовах ми почали шукати альтернативні рішення і за рекомендацією наших бізнес-партнерів познайомилися з практичними кейсами ефективної роботи рітейлу в логіці теорії обмежень (ТОС). Команда Apple Consulting® запропонувала нам змінити підхід не тільки до того, як досягати бажаних результатів, але й основний напрямок зусиль: збільшення продажу не шляхом «накачування» потоку, а шляхом надання нашому покупцеві надійності, іншого рівня перед і пост-продажного сервісу, а також якісно іншого асортименту.

 

Інший підхід

Першим кроком було проаналізувати асортимент. Замість стандартних методів ми використовували систему оцінки кожної позиції в кожній категорії товару в логіці ТОС. Результат нас сильно здивував - виявилося, що асортимент може бути радикально іншим (співвідношення часток тих чи інших категорій, а також співвідношення позицій в окремо взятій категорії) і при цьому більш ефективним. Крім того, досить швидко «спливли» такі неприємні речі, як загублений продаж через відсутність ходових товарів в періоди піку попиту на них. Тому перші зміни були спрямовані на зміну системи управління потоком товарів в нашій мережі.

Другий крок - автоматизація «ручних» і креативних процесів (раніше кожен керівник категорії в нашій мережі керувався своїм баченням і своїми правилами наповнення категорії, вибору постачальників і товарів, визначення розмірів закупівель та наповнення ними мережі). Ми почали забирати у співробітників ті функції, в яких їх міг замінити комп'ютер з новими, більш глибокими й ефективними політиками та алгоритмами. При цьому процес не був нав'язаний персоналу згори, спочатку ми пояснили людям логіку цих дій і отримали від них згоду та підтвердження їхнього розуміння.

 

 

 
Перші рішення були спрямовані на зміну системи управління потоком товарів в нашій мережі

 

 

Також ми зробили поставки в магазини частішими - щоденними. Швидке поповнення позитивно вплинуло на швидкість потрапляння товару в магазин і на враження покупців про свіжість пропонованого асортименту. Начебто тільки продали ноутбук, а він відразу ж оновився в конкретній локації. Після того, як ми почали швидше поповнювати, стали переглядати політики закупівель.

Третій крок - посилення політики закупівель. Замість планування ми перейшли на поповнення магазинів у відповідності з принципом «витягування»: встановили буфери товарів в магазинах відповідно до вимог візуальної викладки, впровадили систему динамічного управління буферами і забезпечили поповнення згідно з фактичним споживанням.

Скорочення закупівель значно вплинуло на збільшення оборотності, скорочення запасів і, що ще більш важливо, на зміну самої їхньої структури. Якщо раніше ми купували багато нового товару, який через півроку-рік перекочовував в старий стік (який розпродавався з величезними знижками), то сьогодні новий товар надходить більш дозовано і в правильних кількостях. Завдяки цій політиці зайвий товар, який ми не купили влітку 2013 року, з часом не потрапив в «неліквіди», що дозволило суттєво підняти оборотність і маржу. Зміни були різкі, але помітні. Були б це продукти харчування, наприклад, можна було б результати вже через місяць оцінювати. У нашому випадку знадобився цілий цикл життя товару (9-12 місяців) для розуміння ефективності нових політик.

«Важкою ношею» якийсь час продовжували залишатися запаси застарілого товару. Ми не могли позбутися нього в один момент, але щоб збалансувати асортимент в мережі, було прийнято рішення звезти все зайве (overstock) з торгових викладок назад на центральний склад. Всього за півтора місяці було звезено близько 50 000 рядків. Цей крок дозволив нам наповнити буфери центрального складу і не здійснювати зайві закупівлі, а також дати шанс товару, який не продавався в одних локаціях, продатися в інших (з центрального складу здійснюється поповнення затребуваного асортименту в магазини).

Через півроку після старту проекту ми, на жаль, не побачили різких змін в продажі. Безумовно, цьому зовсім не сприяла ситуація на ринку і в країні в цілому. Тоді ми почали шукати наступні кроки для забезпечення видимого збільшення ключових показників компанії. Разом з консультантами Apple Consulting® ми розробили комплексне «дерево стратегії та тактики» (S&Т) всієї компанії. Результатом аналізу процесів у мережі став висновок: найбільш своєчасним буде не збільшення рекламного бюджету, не переформатування магазинів, не додаткове вливання в асортимент, а підвищення ефективності роботи з існуючим потоком.

Для цього ми провели навчання персоналу, яке дозволило їм краще працювати з існуючим потоком, краще розуміти потреби клієнта і пропонувати йому саме те, що потрібно. І ми побачили значне поліпшення показників обслуговування клієнтів. За два місяці роботи з персоналом ми на 30% збільшили віддачу від клієнтів (дохід з людини, яка увійшла до магазину, і conversion ratio). Це безпосередній успіх інструменту ТОС «розумові процеси», що був застосований для вирішення даного завдання.

 

 

 
Найбільш своєчасним кроком було не збільшення рекламного бюджету чи переформатування магазинів, а підвищення ефективності роботи з існуючим потоком

 

 

Персонал

Перша реакція команди на зміни була позитивно-скептичною. Всі сказали, що це прикольно, але сумнівалися, що це буде працювати в нашій компанії і галузі. Спочатку у нас були спроби «насадити» нові схеми роботи, це вилилося в неприємні «акти протесту» і опір. В особистій розмові люди погоджувалися, що методика ТОС правильна, і казали, що вони в неї вірять, але поки «ще трохи робитимуть по-старому».

Справа в тому, що історично 80% часу «категорійщики» були зайняті розподілом товару, просто кажучи – вирішували, що, куди і в якій кількості повинно їхати. Вони називали це «управлінням асортиментом», хоча насправді цю функцію потрібно було давно автоматизувати, і тоді завдання категорійного менеджера по роботі з асортиментом істотно якісно змінилися б. У відповідь на цю пропозицію менеджери казали, що комп'ютер не зможе так само добре розподіляти товар, як це роблять вони в ручному і творчому режимі.

У нас була дилема: або ми їх починаємо вмовляти і витрачаємо на це час, або чинимо адміністративний тиск, щоб прискорити процес. Вибрали другий варіант і місцями просто забороняли деякі старі методи роботи для того, щоб змусити співробітників працювати по-новому.

Деякі люди йшли з команди. Іншим нові правила роботи припали до душі, увійшли в робочий режим дуже органічно. Через деякий час недовіра минула, й з'явилася віра в те, що ці процеси будуть працювати. Зараз ми прийшли до того стану, коли ми навіть «розпеченим залізом» не змусимо жодного співробітника компанії повернутися до старих ручних процесів. Але на цей перехід пішло місяці три.

Коли процеси були розділені, стало зрозуміло, що робота категорійщіка не укладається в організацію поповнення магазину. З цією роботою цілком впорається сервер і спеціалізоване ПЗ Symphony, яке розроблено в логіці ТОС. Тепер робота зведена до управління асортиментом, ціноутворенню, просуванню, переговорам з постачальниками, вводу-виводу позицій, зміни викладки в магазинах та ін. Виявилося, що у менеджерів тепер купа роботи, причому набагато більш складної та відповідальної.

Нам ще багато чого потрібно доробляти. Наразі персонал розуміє суть системи і те, що вона дає багато часу на виконання їх безпосередніх обов‘язків. Але нас тримають такі фактори, як ширина полки, відсутність дірок на полиці, планограма магазину, тому система ще не працює на всі 100%. Тим не менш, ми використовуємо той максимум, який можемо з неї «вичавити».

 

 

 
Сьогодні ми навіть «розпеченим залізом» не змусимо жодного співробітника компанії повернутися до старих ручних процесів

 

 

Що змінилося

Раніше ми всі до асортименту ставилися, до як великого повільного неповоротного активу, як до чогось постійного, що довго лежить і може з часом продатися. Зараз наша команда дивиться на асортимент, як на засіб заробляння грошей. Коли ми стали звозити залишки із магазинів і проводити ротацію асортименту, персонал відкрито говорив: «Куди ви це в мене забираєте? Чим я тепер буду торгувати?». Але з часом (після 5-10 нагадувань про те, що цей товар у нього пролежав 180 днів, і якщо він зникне, продавець взагалі не постраждає), людина нарешті спокійно розлучалася з «хвостами».

Сьогодні звезення неходового товару проходить абсолютно нормально, на його місце ми відразу ж завозимо новинки. Склад працює чіткіше, ефективніше і безпомилково. Категорійні менеджери контролюють «чорні» рядки (відсутність товару в запасах) і усвідомлюють, у чому цінність своєчасного потрапляння товару на склад. Якщо раніше вони спокійно казали, що якщо товару немає - він приїде через два тижні, то зараз вони намагаються швидко доставити товар на склад, щоб не було «чорних» рядків. Можна сказати, що це один з їхніх «моральних» KPI.

За півтора роки ми вичистили асортимент магазинів від повних неліквідів і зараз займаємося їх розпродажем. Якщо раніше категорійні менеджери не могли відрізнити неліквід від ліквіду і робили розпродажі навіть на досить ходовий товар, то сьогодні система дає чітку відповідь «хто є хто», і ми займаємося розпродажем тільки найбільш явних неліквідів на рівні всієї компанії (а не окремого магазину).

Зменшилася також частка закуповуваного нами «свіжого» товару і це привело до зменшення складу на 30%. Зараз, коли стало менше неліквідів, ми повинні скоротити склад ще на 20%. Виходить ще й суттєва економія коштів, що вкрай важливо в кризу, і це робимо без шкоди для бізнесу.

Ще одна глобальна зміна: зараз ми готові працювати з магазинами, у яких буде нестандартна викладка - гнучкий формат. Все управління запасами буде вестися за принципом актуального асортименту ТОС.

З нових звичок, які вже прижилися в компанії, можу також назвати активну взаємодію різних підрозділів усередині компанії. Тобто, на першому етапі категорійний менеджер, натискаючи дві кнопки, міг звезти 50 000 рядків в один день, «поклавши» цим весь роздріб і склад. Тепер він усвідомлює, чим натискання кнопки в його програмі загрожує всім іншим службам, і набагато частіше комунікує з іншими підрозділами. Ця політика дуже сильно розширила світогляд персоналу і підвищила стабільність роботи всієї команди.

Ось ще декілька цифрових показників отриманих нами результатів:

- Збільшення conversion ratio на 30%
- Збільшення доходу з покупця, який увійшов до магазину, на 20%
- Скорочення «хвоста» асортименту на 20%
- Скорочення out-of-stock на 15%

 

ТОС в кризу

«Американські гірки» в нашій країні відбуваються із завидною регулярністю. На рітейлі цифрової техніки, який жорстко підв'язаний під імпорт і курс долара, це відбивається в першу чергу. Можу відзначити, що після впровадження ТОС в нашій компанії ми стали почуватися впевненіше. Перш за все, через скорочення запасів, що дуже виручило нашу компанію в умовах падіння попиту на ринку в цілому.

Незважаючи на те, що конкуренти демпінгували весь рік, наша частка ринку в більшості категорій не просто не зменшилася, але й трохи виросла. Ми розуміємо, що працюємо більш ефективно, з кращим фінансовим результатом. Я вважаю, що в цьому велика заслуга нашого актуального асортименту.

 

 

 
Наступний етап - зробити дуже гнучкий, «гумовий» магазин, який буде підлаштовуватися під те, який товар зараз є найбільш затребуваним

 

 

Що буде завтра?

Плани на майбутнє: завершити перетворення не тільки в напрямку управління асортиментом, а й в управління викладкою. Якщо зараз у нас магазин заповнений правильним і потрібним товаром, то наступний етап - зробити дуже гнучкий, можна сказати, «гумовий» магазин, який буде підлаштовуватися під те, яка категорія і який товар зараз є  найбільш затребуваними.

Більш того, у нас зараз грандіозні плани з розвитку інтернет-бізнесу. Ми вже впровадили принципи ТОС на інтернет-категорії. Будемо працювати над тим, щоб доступність і швидкість поставки клієнтам в онлайн-сегменті стала лідером у галузі. Більш того, у нас зараз відбувається глибока інтеграція offline- і online-форматів бізнесу, оскільки саме таким чином споживач зможе отримувати від нас ще більш надійний і якісний сервіс та потрібний йому товар. А вже наше завдання - зробити так, щоб задоволення клієнта приносило гарний прибуток і нашим акціонерам.

Коментарі