Агробізнес по-українськи: якість та репутація

Агросектор – галузь, з якою пов’язують основні надії на економічний розвиток країни. Що ж потрібно врахувати як аграріям, так і держаним структурам для того, аби ці сподівання втілились у реальність? Це обговорювалось у kmbs на  дискусії з управлінцями агрокомпаній, в якій взяли участь Георгій Гівішвілі, генеральний директор Terrafood, та Інна Мєтєлєва, заступник голови правління «Сварог Вест Груп». Модератором зустрічі виступила Оксана Просоленко, засновниця компанії Tate Management, випускниця AgriMBA.

Від яких основних факторів, на Вашу думку, залежить успішне освоєння міжнародних ринків українськими агровиробниками?

 

Георгій Гівішвілі: Є декілька нюансів, вартих уваги. По-перше, це якість. Дуже болюче питання, бо вважається, що якість української продукції гірша, ніж товарів інших експортерів, скажімо, з країн ЄС. Щоб змінити таке ставлення, потрібно проводити освітню роботу. Але багато залежить і від самих виробників, від їхніх зусиль.

По-друге, питання ціни. У цьому плані ми досить конкурентоспроможні (хоча бувають і виключення – так, молоко в Польщі зараз дешевше, ніж в Україні). Про це також треба говорити.

Третій фактор – це формування портфелю продуктів, оптимального для кожної країни. Україна має можливість пропонувати різним покупцям  широкий набір продуктів харчування. Лише наша компанія виробляє 350 найменувань, половина з яких йде на експорт.

Ті, хто має намір виходити в Китай, мають врахувати, що зараз туди потрапляють тільки сироватка та деякі жирозамінники. Хоча в ЗМІ й пишуть про перспективи виходу на цей ринок, насправді це дуже непросто зробити, тому що для цього потрібно пройти величезну кількість інстанцій.

 

 

 
Співпраця з трейдерами дозволяє отримати кращу ціну та триваліші контракти, але вона розслабляє

 

 

Є ще один фактор – репутаційний. Репутація наших виробників у світі не найкраща. І це дуже важливий момент, якій треба виправляти . Можливо, це слід робити на державному рівні –спільними зусиллями держави та бізнесу.

 

Зараз більшість українських аграріїв зернової групи працюють через міжнародних трейдерів. Це правильне рішення?

 

Інна Мєтєлєва: Якщо ви хочете отримати кращу ціну та триваліші контракти, то, безумовно, цього можна досягти через трейдерів, особливо у преміальному сегменті. Але проблема полягає в тому, що потрібно ще й підвищувати культуру українського виробника. Співпраця з трейдерами – це дуже добре, але вона розслабляє. Бо ви точно знаєте, що, скажімо, соняшник завжди продасте, у будь-який сезон.

 

10426690_1193159484047060_4432971955591943827_n.jpgІнна Мєтєлєва: "Якщо ви хочете освоювати преміум-сегменти, то маєте самі виходити на кінцевого покупця"

 

Якщо ж ви хочете освоювати преміум-сегменти, диверсифікувати свої потоки, то маєте самі виходити на кінцевого покупця. Ми намагаємося це робити у нашій компанії – знаходити клієнта та оговорювати потрібні параметри якості ще на початку сезону.

 

Георгій Гівішвілі: Цілком погоджуюсь з тим, що, не виходячи на кінцевого споживача, ви не підвищуватимете вимоги щодо якості своєї продукції. Адже у вас не буде стимулу для виховання самодисципліни. Ви й без цього зможете продати свій продукт, не занадто турбуючись про якість. Проте набагато складніше – продати менше, але з 50-відсотковою маржинальністю, орієнтуючись на кінцевого споживача. Я великий прихильник того, щоб за можливості відходити від «коммодіті» та починати випускати продукти із доданою вартістю.

 

Також Вам можуть бути цікаві такі матеріали:

Іфор Ффоукс-Вільямс про розвиток кластерів для побудови нової української економіки

Диверсифікація агробізнесу як шлях на глобальний ринок

Цінність на експорт

 

Якою може бути ця додана вартість?

 

Георгій Гівішвілі: Наприклад, ми до недавнього часу продавали 20-кілограмові куби спредів в Йорданію та Ірак. Поки хтось не сказав, що на місці з них роблять брикети та продають втричі дорожче у своїх мережах. Хто ж заважає нам придумати назву бренду арабською мовою, провести маркетинг та самим продавати цей продукт? Так, для цього потрібно докласти більше зусиль, але й вигоди будуть більші.

Дуже довго Україна орієнтувалась на «коммодіті». Але зараз вкрай важливо від цього відійти та стати гравцем, що генерує цінність, орієнтуючись не на трейдерів, а на кінцевого споживача. Найпростіше - це подзвонити трейдеру та сказати: «у мене є 1000 т масла». Ну заробимо ми, умовно кажучи, 20 центів на тоні – і що? Якщо ж ми відповідним чином представимо продукт та відправимо його на Близький Схід, прибуток може скласти у п‘ять разів більше.

Я хочу, щоб у нашій компанії частка «не-коммодіті» досягла 50% (зараз вона становить 10%). На даний час ми торгуємо з 60 ринками, а це можна зробити на 20 з них.

 

 

 
Наша проблема у тому, що ми продаємо сировину, хоча могли б реалізовувати напівфабрикат

 

 

На кого доцільніше спиратись при освоєнні міжнародних ринків – на український менеджмент чи на локальні кадри?

 

Георгій Гівішвілі: Ми використовуємо локальний менеджмент. Бо якщо відправляти управлінців звідси, скажімо, в Турцію, рівень успіху буде нуль (або, може, й -5). Наших людей можна відправляти на ринки колишнього СНД, тут питань немає. У нас схожі підходи, менталітет, ми можемо спілкуватися російською мовою. Але щойно ви виходите за межі певного культурного та соціального середовища, з’являється дуже багато нюансів – релігійних, фінансових, статевих. Скажімо, я не можу відправити жінку-маркетолога до Саудівської Аравії – вона там просто не зможе працювати.

 

Інна Мєтєлєва: Зараз ми вважаємо, що обсяги продукції, на які вийшли, потребують задіяння локального менеджменту. У нас є місцеві торгові агенти – люди, які там працювали чи навчалися. Вони добре знають ринок, мають гарні контакти з партнерами. Але, все одно, ми мусимо визнати, що за п’ять років успіхи в цьому напрямку - більш ніж скромні. Є певні питання, пов‘язані з ментальністю,  які складно зрозуміти без локального менеджменту. Тому він має відгравати ключову роль.

 

12376709_1193159477380394_1440899100183229536_n.jpgГеоргій Гівішвілі: "Щойно ви виходите за межі певного культурного та соціального середовища, з’являється дуже багато нюансів - ми використовуємо локальний менеджмент"

 

 

А які перспективи мають проекти глибокої переробки?

 

Інна Мєтєлєва: Тут є багато можливостей. Наприклад, ми виробляємо гарбузове насіння, котре продаємо в Австрію, де воно переробляється на масло й випускається  під європейським брендом. Чимало європейських продуктів можуть включати складники, вироблені в Україні. В цьому і полягає проблема – ми продаємо сировину, хоча могли б реалізовувати напівфабрикат. Скажімо, один виробник солодкої начинки для кондитерських виробів закупає сушені яблука у Китаї (а потім готовий товар відправляється в країни ЄС, в Україну, Росію).  Що нам заважає продавати сушені яблука, яких в Україні більш ніж достатньо?

 

Георгій Гівішвілі: Є така компанія Agrana, котра виробляє наповнювачі суто з української сировини, а потім продає їх нам же, але за європейськими цінами. Це абсурд! Але, з іншого боку, більшість українських компаній не в змозі випускати такий продукт – і це питання якості та технології. Це ніби замкнене коло. Але є декілька виробників, котрі спромоглися вирватись з нього та піднятися на інший рівень – вони і продають всередині країни, і експортують. Я вважаю, що ключ для цього прориву – саме підвищення якості.

 

Як зараз змінюється стратегія фінансування бізнесу?

 

Георгій Гівішвілі: Одна з проблем агрокомпаній у нашій державі полягає у короткому горизонті. Візьмемо такий приклад: у Польщі масло коштує влітку $2 300 за тону, а зимою – $3 300. Компанії там беруть у банку кредит під 1,5%, заготовляють масло, а через п’ять місяців продають його на $1 тис. дорожче. Ми ж не можемо функціонувати навіть у межах шестимісячної стратегії – живемо у проміжку 90 днів. Напевно, такі речі повинні вирішуватись на рівні держави.

 

 

 
Українські агрокомпанії працюють на коротких контрактах, а, готуючи бізнес-план, покладаються на певні припущення, які жодним чином не застраховані

 

 

Якщо казати про нашу компанію, то нещодавно ми прийняли рішення не брати кредити взагалі. Ми вважаємо, що проблеми з‘являються, коли частка позикових коштів починає надмірно зростати (у деяких бізнесах доходить до того, що частка позикових коштів у 7,5 разів більша за частку власного капіталу). У нормі цей показник не може виходити за межі 1,5 – 2, а 2, 5 – це вже криза. На щастя, цей менталітет починає змінюватися – ситуація до цього спонукає.

 

Інна Мєтєлєва: Якщо взяти зернову групу, то в цілому світі використовуються інструменти хеджування, які, в основному, недоступні в Україні. Не лише фермери, але й великі компанії в нашій країні з ними не працюють. Напевно, слід привернути увагу відповідних відомств до цього питання. Адже ми всі працюємо на коротких контрактах. А готуючи бізнес-план, ми покладаємось на певні припущення, які жодним чином не застраховані.

 

У світі вважається нормальним рівнем рентабельності 10%, а усе, що вище, зазвичай реінвестують у бізнес, щоб забезпечити розвиток. А як відбувається в українських компаніях?

 

Георгій Гівішвілі: Поки що в Україні дуже мало акціонерів, які так мислять. Здебільшого, бізнес сприймається як ресурсний майданчик, звідки можна брати, майже нічого не вкладаючи. Недавно я був у Данії (це світовий лідер у виробництві молочної продукції). Ми поїхали на найбільшу ферму в країні, і нас вийшов зустрічати звичайний дядько в гумових чоботах. Це був власник. Він займається бізнесом для того, щоб його розвивати, а не витягати звідти все, що можна, аби їздити на Bentley. Я вірю, що ми також до цього прийдемо, але це дуже тривалий процес…

 

Інна Мєтєлєва: Частка прибутку також має залишатись в економіці – працювати на розвиток села: будівництво доріг, шкіл, дитячих садків... У селах можна щось зробити, просто працюючи з людьми і практично нічого не інвестуючи.

 

 

 
Частка прибутку має залишатись в економіці – працювати на розвиток села

 

 

А які реальні наслідки матиме для аграріїв угода про асоціацію з ЄС?

 

Георгій Гівішвілі: Ви повинні чітко розуміти, що цей документ ніяк не пов'язаний з реальністю. Щоб досягти зазначеного там рівня вимог стосовно якості, українському виробникові знадобиться щонайменш 10 років (і це досить оптимістичний сценарій).

А якщо ви й отримаєте всі сертифікати – все одно не зможете конкурувати за собівартістю та ціною. Тому що в ЄС агровиробники субсидуються, а в нас ні. Так, на кожний літр молока там припадає 10 центів дотації. А якщо ви вирішили відкрити молочну ферму в Польщі, то можете прийти до банку, показати свій бізнес-план та отримати гроші під 1,5% річних. Це, знову-таки, питання державної політики. Є зони ринку, котрі просто мусять бути регульованими.

Коментарі