за виступом Олександра Саврука, декана Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs] і партнера компанії Strategic Consulting Group, на щорічній зустрічі Мережі Глобального Договору, [9 червня 2010 року, м. Київ]

НаУКМА і kmbs

Коли ми говоримо про Києво-Могилянську Бізнес Школу, то усвідомлюємо важливість перших двох слів – "Києво-Могилянська". Це 395 років історії, особливий, виплеканий дух відповідально інтелектуального рзвитку, велика ідея, що в першу чергу об’єднує людей у цю натхненну спільноту, і спричинила відродження сьогоднішньої Академії. В Академії немає Нобелівських лауреатів, але, наприклад, більше 30 випускників Могиляки були канонізовані як святі у нашій Православній церкві. Ціннісна основа є дуже важливою для нас усіх. Створене дуже особливе середовище, і така велика ідея, що базується великою мірою на реалізації лідерського потенціалу сильної особистості, дозволила відтворити цей дух у незалежній Україні. Абсолютна більшість колег в нашому університеті працюють з місійною логікою і вірять, що ця діяльність змінює світ навколо у кращу сторону.

І у kmbs ми маємо більшість випускників, які після навчання в бізнес-школі змінюють системи навколо себе, а не вписуються в них.

Про яке лідерство ми говоримо

Карл Маркс доводив, що "буття визначає свідомість". Так, практика показує, що багато людей дійсно поводяться реактивно – вписуються, пристосовуються, у системи. Це характерно для осіб, характеристика яких може бути здійснена через визначення "маси" як визначення не кількісного але якісного феномену. Притому це стосується не лише рядових працівників, але й керівників компаній і навіть країн. Виявляється, що не так багато людей діють протилежно до принципу Маркса – їхня свідомість визначає буття. Це є лідери нового типу. Саме вони створюють якісно нову ідею, нові правила гри, нову парадигму і втілюють її через залучення інших до нового смислового поля. Такі ідеї зазвичай не легко приймаються оточенням, і тоді ми очікуємо на мужність, на характер, на віру людей, що готові взяти на себе відповідальність за цю ідею. Коли ідея показує певні успіхи, тоді і решта оточення починає ставитися до зміни позитивно. Проблема відповідальності першого кроку…

Ще Томас Кун, який досліджував розвиток науки, у висновку зауважив, що реальний якісний розвиток складних систем (чи то бізнес-система, чи то суспільство) розвиваються не еволюційно, а якісними змінами, які ми називаємо "трасформаційними". Такі зміни, які потребують зміни у свідомості, можуть спровокувати та відповідно вести ті люди, які створюють, а не пристосовуються. Таких особистостей ми і називаємо "трансформаційними" лідерами.

Українські лідери: ліниві чи ні

Один з моїх знайомих – віце-президент Швейцарської IMD, сказав, що з точки зору управлінців Заходу бізнесмени пострадянського простору "ліниві". Мене це зачепило, і я перепитав: чому так? Я згадую багатьох знайомих, бізнесменів в Україні, що починають працювати рано-рано і закінчують пізно ввечері, здійснюючи неабиякий обсяг роботи разом зі своїми командами. "Лінивими" їх назвати складно.

Але коли ми з колегою з IMD розбирали його визначення, то легко було з ним дійти згоди, що перепоною для наших українських лідерів є саме перші успіхи, коли компанія досягає певного рівня життєвого циклу, а управлінці/власники свого рівня "зони комфорту". І не так часто як хотілось, вивляється, а часом і просто не спроможні знайти спосіб як вивести організацію далі – на якісно новий рівень розвитку, - вже не вистачає мотивації, насамперед внутрішньої. І такі компанії продаються, або впадають у стагнацію. Отже, на різних етапах розвитку організації потрібні різні типи лідерства, які практично не поєднуються в одній людині.

Наприклад, у компанії криза. Колеги досить легко об’єднуються і починають працювати для очевидної мети. Зазвичай, знаходиться такий собі харизматичний чоловік або жінка, який бере на себе відповідальність, приймає рішення, і все крутиться навколо нього. Такий харизматичний лідер враховуватиме мотиви підопічних, і може ними управляти. Організація досягає успіху і виходить на якийсь стабільний рівень – зону комфорту, коли всім стає більш-менш нормально.

Компанія виходить у невеличкий плюс. Усі стали отримувати трошки більшу зарплату і починають заспокоюватися. Компанія дійсно витратила багато енергії, щоб вийти зі стану тотального мінусу в невеликий плюс, і по факту ми можемо фіксувати, що з’являється "скляна стеля" - планка амбіцій, яка, на жаль, є достатньо низькою у порівнянні з конкурентами, міжнародними "системними" компаніями, що крім фінансових та інтелектуальних потужностей, мають значно потужніші амбіції. У нас зазвичай енергетика починає зникати, менеджери залишаються із вчорашніми "плюсами" і відчувають, що завтра пишатися вже не буде чим. Для додаткового прориву недостатньо працювати із лідером-харизматиком, який часто виконує задачу, працюючи як важлива складова системи, при тому не інвестуючи у саму бізнес-систему. Для створення системності в роботі компаній важливо як мінімум, знайти відповідь: навіщо мені досягати ще більших успіхів, яка для цього має бути мотивація власна та колег-партнерів, та готовність інвестувати у створення бізнес-системи.

Лідер-харизматик потрібен тоді, коли ми маємо "проектну" ситуацію - потрібно створити або реанімувати, вивести компанію з "мінусу". Це підприємницький етап в житті кожної організації, де управління централізоване, і всі чекають завжди правильних відповідей від керівника. На наступному етапі розвитку організації потрібен інший тип лідерства, який ми умовно називаємо "системним". Системні лідери потрібні, коли компанію потрібно вивести з успіху до значно більшого рівня досягнень. Люди уже не об’єднані спільною проблемою. Тоді що має об’єднати людей? Повинна бути логіка системного лідера, який діє не лише від свого "его", а мислить на кілька кроків вперед. Треба інвестувати в ширші границі системи. А це характерна проблема для представника пострадянського суспільства.

Системний лідер об’єднує людей навколо мети та сенсу діяльності організації, і успіх компанії вимірюється не ідеальністю керівника, а ідеальністю створеної системи. Тому харизматичність лідера має бути "підкорена" потребам системного рівня, а не навпаки.

Системні лідери – це сьогоднішній фокус для нас як бізнес-школи. Ці люди не є інструментальними, вони повинні мати ширший світогляд, вони можуть побачити сьогоднішню ситуацію "збоку". Це ті лідери, які мають власну систему координат в своїй голові в першу чергу, щоб відповідно діяти самостійно і результативно у довгостроковій перспективі.

Innovations рекомендує:

• Інтерв'ю з Олександром Савруком: "Ідеї щодо розвитку kmbs"
• Інтерв'ю з Олександром Савруком: "Створити свій стиль управління"

Фото: dclips.fundraw.com