Сергій Гвоздьов

Біографія

Останні публікації

• 

  19/01/2009

  Остання конференція по ТОС (Теорії обмежень), яка відбувалася в США, стосувалася максимальної налаштованості бізнесу на задоволення потреб споживачів. Однак із невеличкою поправкою - формування послуги чи продукту повинно розпочинатися якнайпізніше після моменту сплати покупцем за товар.
  Блог

  Слідами Форда та Оно
• 

  16/01/2009

  Однією з останніх яскравих подій минулого року стало проведення Києво-Могилянською Бізнес-Школою спільно з innovations.com.ua круглого столу на тему "Надихаючі практики: раціональне управління".
  Стаття

  "Надихаючі практики: раціональне управління TOC"
• 

  18/07/2007

  Метою даною статті є оцінка переваг і недоліків традиційних систем управління виробництвом, які автор називає стандартними, та двох відносно нових концепції ощадливого виробництва [lean production] та теорії обмежень [Theory of Constrains - ТОС].
  Стаття

  Операційні стратегії - стандартні та інноваційні

Останні коментарі

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Нікіта, вітання! Як ТОС працює? З лаконічності питання і харизматичності імені мені зрозуміло, що це питання – від спецслужб.:) Даю відповідь за статутом – приходьте на наші найближчі програми з ТОС і там все з’ясуємо. „Виробництво за максимумом” – 5-6 жовтня, „Фарт тут ні до чого” – 18-20 жовтня, 2-3 листопаду і 16-17 листопаду.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Пане Вікторе, доброго дня, Мені здається, що я на Ваше питання вже дав відповідь у листі до п.Ворона J. Якщо – ні, то прошу мені дзвонити, з радістю доповню відповідь.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Привет, Ворон и Ко! Внедрение ТОС на среднего размера предприятии может занять от полугода до года. Зависит от типа предприятия. Проектная организация требует решение только одного типа, а производитель, к примеру, кофе – трех типов. Это – производство, дистрибуция, продажи. Конечно, такой проект будет идти дольше. В процесс трансформации должен быть вовлечен СЕО. Без него не смогут получить разрешение на изменение действующих правил и политик. Обязательно участие «финдира». Часто именно они, вслед за владельцем бизнеса, становятся лидерами перехода на ТОС. Почему? Потому, что им нравится то, какой малой ценой можно достичь настолько большого роста прибыли. Для компании, работающей через склад, необходимо участие директора по производству, главного логиста, руководителя продаж и маркетолога. Конечно, нам будет нужен директор персонала, чтоб он понимал суть изменений. С этой группой людей составляется план трансформации, и потом уже проходит обучение людей по функциям. Практики у нас регулярно выступают. В первую очередь, это Андрей Колотов, Виктория Козлова и Дмитрий Турло, бизнес-консультанты компании Apple Consulting. Они ведут проекты по внедрению ТОС в нескольких компаниях в Украине. Неформальне встречи мы тоже проводим часто – это и открытые мастер-классы и выступления перед профессиональными аудиториями, такими как HR-клуб. После Вашей просьбы мы будем приглашать „героев ТОС” еще чаще.

Коментарі

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Пане Вікторе, доброго дня, Мені здається, що я на Ваше питання вже дав відповідь у листі до п.Ворона J. Якщо – ні, то прошу мені дзвонити, з радістю доповню відповідь.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Нікіта, вітання! Як ТОС працює? З лаконічності питання і харизматичності імені мені зрозуміло, що це питання – від спецслужб.:) Даю відповідь за статутом – приходьте на наші найближчі програми з ТОС і там все з’ясуємо. „Виробництво за максимумом” – 5-6 жовтня, „Фарт тут ні до чого” – 18-20 жовтня, 2-3 листопаду і 16-17 листопаду.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Привет, Ворон и Ко! Внедрение ТОС на среднего размера предприятии может занять от полугода до года. Зависит от типа предприятия. Проектная организация требует решение только одного типа, а производитель, к примеру, кофе – трех типов. Это – производство, дистрибуция, продажи. Конечно, такой проект будет идти дольше. В процесс трансформации должен быть вовлечен СЕО. Без него не смогут получить разрешение на изменение действующих правил и политик. Обязательно участие «финдира». Часто именно они, вслед за владельцем бизнеса, становятся лидерами перехода на ТОС. Почему? Потому, что им нравится то, какой малой ценой можно достичь настолько большого роста прибыли. Для компании, работающей через склад, необходимо участие директора по производству, главного логиста, руководителя продаж и маркетолога. Конечно, нам будет нужен директор персонала, чтоб он понимал суть изменений. С этой группой людей составляется план трансформации, и потом уже проходит обучение людей по функциям. Практики у нас регулярно выступают. В первую очередь, это Андрей Колотов, Виктория Козлова и Дмитрий Турло, бизнес-консультанты компании Apple Consulting. Они ведут проекты по внедрению ТОС в нескольких компаниях в Украине. Неформальне встречи мы тоже проводим часто – это и открытые мастер-классы и выступления перед профессиональными аудиториями, такими как HR-клуб. После Вашей просьбы мы будем приглашать „героев ТОС” еще чаще.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Ірино, доброго дня, Труднощі лише в тому, що у більшості з нас не натреноване САМОСТІЙНЕ логічне мислення. На коротких і лінійних ланцюжках ми усі вправні. Наприклад, якщо людині платити за виробіток, вона краще працює. Але на розгалуженнях і конфліктах між двома ланцюжками логіки ми не натреновані знаходити сильні і системні рішення. Наприклад, запитайте у продавців, чи вони раді, що виробники пошили так багато однакових костюмів (при оплаті за виробіток це було б типовим інтересом виробництва). Думаю, що ні, і продавці будуть скаржитись на відсутність всього асортименту, їм не потрібні гори одного найменування. Добре, а як же тоді собівартість? - втручається фінансист. Ну, давайте знайдемо якійсь оптимум, не дуже маленька партія, але все ж трохи більше асортименту (але не увесь). Це – компроміси з якими ми живемо. Тому, з ТОС ситуація така – спочатку тренер допомагає вам із логікою рішення конфліктів політик, а далі це має стати вашим регулярним процесом. Подібні питання ми розбираємо на наших програмах. Приходьте.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Вітання, Михайле, Здоровий глузд властивий абсолютній більшості підприємців, яким вдалося пережити святкування першої річниці своєї компанії. Проте, меншій кількості керівників і власників, які керують бізнесом довші терміни. Я би виділив три типи керівників, ніяк не пов’язаних із концепцією ТОС. 1-а група. Керівники, для яких самоочевидне значення етапів процесів чи ресурсів, які є обмеженням у їх бізнесі, і вони здатні пояснити свою інтуїцію чи розуміння команді менеджерів. 2-а група. Керівники, які „нутром” відчувають цінність управління обмеженням. У періоди особистого керування системою, чи окремими ділянками вони приймають блискавично влучні рішення, проте, як тільки вони відходять від оперативного керівництва – менеджери роблять слабші рішення, або не приймають необхідні рішення. Наприклад, не змінюють політики компанії, які почали шкодити максимальному використанню обмеження системи. Але, типово, менеджери не можуть робити такі радикальні зміни, адже логіка залишилася у „нутрі” власника – хто їх там знає, що вони надумають під час наступного „набігу” на свою організацію. Отже тут існує проблема з відсутністю формалізованої логіки. 3-я група. Керівники, для яких слово „обмеження” пов’язано лише із словом „розширити”. На мій погляд, перша і друга група разом є меншою за третю. Щонайменше, про це свідчать відповіді на питання учасників різноманітних тренінгів з якими я працював в Україні, Білорусі, Казахстані і Росії. Найяскравішим прикладом керівника першої групи я вважаю Миколу Кмітя, одного з власників компанії „Індустріальні Дистрибуційні Системи”. Приклади для другої групи знайти досить легко довкола кожного з нас.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Добрый день, Александр, Спасибо Вам за формулировку вопроса – я уже не надеялся стать юристом :) Прокурор. Вы уклоняетесь от ответов на вопросы, есть ли уже внедрения в аналогичном нашему бизнесе. Голос со скамьи подсудимых. Какой бы пример внедрения мы не приводили, всегда будет отличие от вашего бизнеса. Поэтому, мы хотим дать лучше ответ, чем аналогию. Мы объясняем логику решения. И всё равно нам повторяют вопрос - так что, у вас нет хорошего примера? Я думаю, что проблема в том, что ТОС так поздно пришла к нам - я начал понимать значение решений дилемм, когда мне уже за 40 (это убитая категория людей, как шутя говорит мой сын). Эти «за сорок», когда оказываются между молотом и наковальней, чаще спрашивают, а что в этой ситуации делают все остальные? Они не строят свою причинно-следственную связь, и не решают свою собственную дилемму. Я бы обвинил ТОС в том, что она входит в мою жизнь через бизнес, а должна была бы появиться еще в школе. Зачем мы столько запоминали в школе, если всё равно без шпаргалки не помним? Насколько интереснее построено воспитание детей, когда оно поощряет вопросы «почему?»! А для таких как я, за сорок, мой призыв – мы сможем пройти это изменение в принятии решений, но для этого надо регулярно упражняться в решении дилемм, не только в бизнесе, но и в быту. Прокурор. Почему, после того как компания «настроит» систему на управление ограничением в одном подразделении, эту модель нельзя автоматически перенести на другое подразделение (филиал, представительство)?!! Если мы уже один раз мы прошли путь успешных изменений, то почему бы не передать «своим» бизнесам уже готовую модель? Голос со скамьи подсудимых. Любая команда менеджмента должна пройти свой путь: 1. согласиться с тем, что является у нас ключевой проблемой. Понять, из какой дилеммы она на нас давит. 2. согласиться с тем, какое направление решения дилеммы нас интересует 3. найти и согласиться с найденным бескомпромиссным решением 4. согласиться с тем, что мы видим негативные последствия от нашего нового решения и мы предусмотрели их нейтрализацию 5. согласиться с тем, что мы определили все преграды на пути внедрения решения, выделили ресурсы на их преодоление и даже рассчитали на это необходимое время. Когда вы хотите «перенести» готовое решение из одного подразделения в другое вашей же компании, несогласие менеджеров по любому из 5 пунктов делает наше готовое решение уже нелогичным. А как тогда менеджер будет принимать решения, если жестких инструкций (т.е. прописанных бизнес-процессов) на все случаи жизни у него уже не будет, а с новой логикой онона несогласны? Выходит, этим мы можем только навредить компании. Прокурор. Значит ли это, что компания в одной своей части может руководствоваться ТОС, а в другой – нет? Всё те же со скамьи подсудимых. В разных регионах – да. Например, в Украине компания перешла на ТОС, а в Молдове – нет. Но в рамках одной бизнес единицы частичный переход невозможен. Если производство перешло на ТОС, а продажи – отказались, производство вернется к принципам локальной эффективности очень скоро. Значит ли это, что компания в одной своей части может руководствоваться ТОС, а в другой – нет?В разных регионах – да. Например, в Украине компания перешла на ТОС, а в Молдове – нет. Но в рамках одной бизнес единицы частичный переход невозможен. Если производство перешло на ТОС, а продажи – отказались, производство вернется к принципам локальной эффективности очень скоро. От роли адвоката я решил отказаться, ТОС в адвокатах не нуждается .:)

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Доброго дня, Маріє, Абсолютно з Вами згідний, спільного досить багато. Елі Голдратт дуже високо оцінює внесок Едварда Демінга у розвиток менеджменту. Я можу порадити Вам почитати книгу „Deming & Goldratt” A Step By Step Guide to Implementing the Management Systems of W. Edwards Deming and Eliyahu M. Goldratt. Її можна придбати на сайті https://toc-goldratt.com/store/product.php?productid=16149&cat=1&page=2 Більше того, ТОС реанімує популярність TQM. Концепція управління обмеженням системи дуже чітко фокусує увагу персоналу на тих ділянках процесу, які можуть негайно збільшити прохід. Ці ділянки можуть бути двох типів – саме вузьке місце і ділянки на шляху до вузького місця, де найчастіше доводиться експедирувати (проштовхувати) роботу. На обох типах ділянок потрібно ретельно збирати статистику, аналізувати її і таким чином сфокусувати увагу персоналу на найбільш значущих змінах. Проте, найбільшу віддачу ТОС приносить не стільки у змінах фізичного потоку, скільки у постійному вдосконаленні політик і правил задля максимального використання фізичного обмеження. Коли Голдратт радить підпорядкувати усю систему завданню максимального використанню обмеження, він має на увазі саме перегляд внутрішніх політик.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Доброго дня, Ірино, Труднощі виникають тому, що нові політики роботи потрібно впроваджувати дуже синхронізовано. Тому, під час підготовки до впровадження, консультант з ТОС намагається максимально ретельно визначити послідовність дій. Для виробництва і дистрибуції розроблено загальну канву рішення, проте впровадження пов’язано із встановленням специфічних негативних наслідків, що можуть виникнути в результаті впровадження саме для вашої компанії. А тоді, йде розробка відповідних запобіжних заходів у доповнення до канви рішення. Так само аналізуються специфічні для компанії перешкоди і для їх подолання – нові додаткові елементи плану впровадження. Деколи, доводиться формувати нову систему паралельно із обслуговуванням клієнтів за старою системою. Наприклад, виробнича компанія формує склад готової продукції (який раніше не мала) з якого почне управляти запасами у частини своїх найбільших дистриб’юторів. Доки вона не сформує достатній запас на центральному складі, компанія продовжує виконувати замовлення дистриб’юторів на крупні партії товару за традиційною системою. Це вимагає встановлення перехідних правил, які дозволяють поповнювати власний склад і обслуговувати клієнтів на звичному рівні.

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Доброго дня, В’ячеславе, Щодо термінів є багато історій і легенд. Це дуже добре говорить про ТОС – навколо нецікавих речей ніколи не виникають легенди. Отже легенда така – після того, як хтось в компанії вперше прочитає одну з книжок Голдратта, або вперше познайомиться із ТОС на семінарі, повинно пройти до двох років інкубаційного періоду, до моменту коли уся компанія буде готова йти на впровадження ТОС. Самі терміни впровадження залежать від циклічності бізнесу, від типу рішення з інструментарію ТОС. Критично важливо, щоб паралельно із впровадженням рішення ТОС в компанії не йшли інші стратегічні проекти, такі як: сертифікація ISO, впровадження ERP, ребрендиниг, тощо. Це не тільки відволікає обігові пошти, але й розфокусовує увагу менеджерів. В результаті не тільки затягується час, взагалі впровадження потрапляє під загрозу провалу. З відомих нам термінів, виробнича компанія може відчути ефект вже з другого кварталу після початку впроваджень. Найбільш типові терміни – від півроку до одного року. У цей період роботи за ТОС компанія „зриває усі нижні плоди дерева”. В Україні ТОС у виробництві у себе впровадила корпорація "Артериум" (фармвиробник), як наслідок вони змогли забезпечити ріст продажів без початково необхідних інвестицій у розмірі більше 4 млн. євро (ефект було досягнуто через 8 місяців після початку навчання). Також на Житомирському Маслозаводі "Рудь" у сезон пікових продажів компанія виробник мороженого змогла відкрити 30% потужностей без додаткових закупівель устаткування, що привело до 63% приросту прибутку компанії (результат досягнуто через 10 місяців після початку навчання).

• Конференція
  Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

  20 жовтня 2008 року Привіт, Кейт, ТОС і процесний підхід уживаються чудово, коли під процесом розуміти управління плином потоку – продуктів або клієнтів. Проте, у поточній практиці процесний підхід означає прописання усіх бізнес-процесів, прив’язка їх до системи збалансованих показників. На перший погляд в цьому не може бути нічого поганого. Однак, система не потребує однаково пильної уваги до усіх етапів процесу. Максимальний потік можна досягти за умов максимального використання лише одного підпроцесу – обмеження, а також повному підпорядкуванню усіх інших етапів меті постійного і надійного забезпечення обмеження роботою. Таким чином, компанії з прописаними бізнес-процесами втрачають фокус. Окрім того, відомо про конфлікт Елі Голдратта і Роберта Каплана. Голдратт радить не використовувати більше трьох показників для оцінки роботи працівника, а у збалансованій системі кількість показників, які має враховувати працівник при прийнятті рішень значно вища. Через те, що людина не здатна синхронно оцінити більше трьох факторів, вона починає їх інтуїтивно пріоритезувати. В результаті керівництво звинувачує працівників у порушенні чітко прописаних процесів. ТОС і процесний підхід уживаються чудово, коли під процесом розуміти управління плином потоку – продуктів або клієнтів. Проте, у поточній практиці процесний підхід означає прописання усіх бізнес-процесів, прив’язка їх до системи збалансованих показників. На перший погляд в цьому не може бути нічого поганого. Однак, система не потребує однаково пильної уваги до усіх етапів процесу. Максимальний потік можна досягти за умов максимального використання лише одного підпроцесу – обмеження, а також повному підпорядкуванню усіх інших етапів меті постійного і надійного забезпечення обмеження роботою. Таким чином, компанії з прописаними бізнес-процесами втрачають фокус. Окрім того, відомо про конфлікт Елі Голдратта і Роберта Каплана. Голдратт радить не використовувати більше трьох показників для оцінки роботи працівника, а у збалансованій системі кількість показників, які має враховувати працівник при прийнятті рішень значно вища. Через те, що людина не здатна синхронно оцінити більше трьох факторів, вона починає їх інтуїтивно пріоритезувати. В результаті керівництво звинувачує працівників у порушенні чітко прописаних процесів.