"Диявол носить Prada", як ілюстрація ситуаційного лідерства

Автор: Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку Києво-Могилянської Бізнес школи [kmbs]

за матеріалами обговорення фільму "Диявол носить Prada" (The Devil Wears Prada), комедійної драми за однойменною книгою Лорен Вайсбергер [kmbs, 17 лютого 2010 року]

Більшість з нас звикли бачити те, що знаходиться на поверхні. Ми сприймаємо інформацію через призму сформовних стереотипів, іноді навіть не усвідомлюючи, скільки глибоких та цікавих речей пропускаємо повз себе. Справжніх лідерів вирізняє саме їхній талант дивитися на стандартні речі під іншим кутом зору, бачити те, що недоступно для інших, та робити неординарні управлінські висновки. Пропонуємо нову, неочікувану точку зору на сюжет стрічки.

Лідер – це той, хто є функцією соціального контексту і через реалізацію власної вигоди сприяє розвиткові оточуючих (А. Менегетті)

Якщо звернутися до підручників, то така методика називається "теорією ситуаційного лідерства Херсі Бланшера" - вона була формалізована у 70-ті роки минулого століття. Модель ситуаційного лідерства відрізняється від класичних теорій лідерства, які доводять, що стиль лідерства у його носія не змінюється. Конкретний стиль лідерства, наприклад, авторитарний чи демократичний, є для нас застиглою "маскою", яку людина не може самостійно змінити.

Однак прихильники ситуаційного лідерства стверджують, що стиль лідерства можна й треба змінювати, оскільки це лише "маска". Тому керівник може застосовувати будь-який стиль взаємодії в залежності від людини, особливо якщо треба цю людину виховати. Відповідно, існує чотири стилі управління: авторитарний, наставництво, демократичний, делегування. Вони  відрізняються один від одного практично лише ступенем деталізації та рівнем емоцій, які керівник відчуває до свого підлеглого.

Зрілість та її рівні

Рівень зрілості ми розуміємо як здатність (наявність характеристик, знань, навичок) і готовність (не просто бажання, а прямі дії) людини приймати рішення та брати відповідальність за їх прийняття.  Цей показник завжди розглядається відносно результату. Рівень зрілості у людини може змінюватися від низького до високого, тому ми можемо сміливо вкладати зусилля в розвиток людей. Перехід з одного рівня зрілості на інший можливий після проходження через внутрішню кризу цінностей, коли життя ставить людину перед вибором – переглянути багаж цінностей і відмовитися від нефункціональних для розвитку у конкретний момент.

Однак необхідно розуміти, в яких саме ситуаціях і яким чином це правильно робити. У процесі виховування ми повинні враховувати і той факт, що люди іноді "скочуються" вниз за рівнем зрілості. Відповідно, людина з високим рівнем зрілості – це готова й спроможна особистість. У 60-ті роки було проведено дослідження у великих корпораціях, результати якого продемонстрували розподіл за рівнем зрілості серед працівників компаній.

70% - "діти", низький рівень зрілості. Люди, які не спроможні й не готові діяти. Їх ще називають "синіми комірцями", або "програмними" (task oriented). Коли мені керівники кажуть, що навчання "не працює", я згодна з ними - воно "не працює" для програмних людей, не готових ці знання використовувати. Найбільш адекватний для них спосіб взаємодії - чіткий, а головне, покроковий інструктаж. Я хочу звернути вашу увагу на те, що рівень зрілості не залежить від інтелекту, назви посади й віку. Людина, обтяжена регаліями, виявляє цілковиту відсутність бажання застосовувати нові, відмінні від  стандартної "програми", закладеної в їхній мозок, знання й навички - це типовий приклад, який нерідко трапляється у нашій бізнес-реальності.

20% - "підлітки", хочуть та готові діяти (task solving), проте не мають достатніх знань та навичок. Їх ще називають "задачними". Саме вони є золотим фондом кадрового резерву компанії, саме в них треба "вливати" знання, складати для них плани розвитку і розвивати. Найкращий стиль взаємодії з ними - наставництво і коучинг.

7 % - "юнаки", готові й здатні брати на себе відповідальність за виконувані дії. Потребують самоутвердження за рахунок влади, професіоналізму. Також їх називають "проблемними", через те що саме вони вирішують проблеми. З ними немає потреби визначати кроки для виконання цілей. Необхідно лише поставити їм цілі, а спосіб досягнення вони оберуть самі. Найнебезпечніша категорія, тому що схильні до "зіркової" хвороби. Небезпека цього захворювання - повне нерозуміння людиною того, що вона неадекватна. Саме "зіркова" хвороба не дозволяє проблемним зробити найсерйозніший якісний стрибок у їхньому житті і стати лідерами, здатними створювати системи.

2% - "дорослі", візіонери. Вони створюють системи, не потребують "цілепокладання" та емоційної підтримки. Самі шукають і знаходять способи досягнення мети - стратегію.

Усі ці категорії відрізняються, головним чином, кількістю стереотипів, які обмежують розвиток і самореалізацію людини. Чим менша залежність від стереотипів, тим менше емоцій - мозок працює краще. І, відповідно, тим кращий результат: особистий і робочий.

Отже, після невеликої порції теорії пропонуємо короткий аналіз ролей та стилю управління головних героїв фільму "Диявол носить Prada": Міранди, Андреа, Найджела та Емілі.

Сюжет перший: як розвивати людей?

Енді Сакс, молода випускниця Northwestern University, приїжджає до Нью-Йорка, щоб зробити кар'єру репортера, але тимчасово влаштовується на роботу молодшої асистентки владної та вимогливої Міранди Прістлі - головного редактора відомого журналу мод "Подіум" (англ. Runway). Її роль блискуче зіграла Меріл Стріп. Енді готова виконувати ексцентричні й глузливі завдання свого боса, тому що знає: якщо зможе протриматися у неї хоча б рік, то для неї будуть відкриті усі двері і вона стане, нарешті, журналістом - чого так прагне.

Розглянемо модель ситуаційного лідерства на прикладі Міранди. Що робить Міранда для того, щоб виховати людей? Логіка індустріального суспільства працювала таким чином: менеджеру ставили цілі, контролювали і давали зворотний зв'язок (який часто був негативним). Потім керівник дивувався, чому менеджер саботує виконання задач. На жаль, інструмент зворотного зв’язку досить часто не працює, і тоді керівник починає певним чином стимулювати й підштовхувати. Підхід до управління в XXI столітті кардинально змінюється – він переходить в іншу парадигму, від логіки "сказав-зробив-проконтролював-відзвітувався" до виховання самодостатніх ініціативних людей, які можуть брати на себе відповідальність і самостійно приймати рішення. Саме це й робила Міранда - вона "виловлювала" розумних і створювала умови для їхнього зростання. Ніякої деталізації поставлених завдань - думайте самостійно і не втомлюйте запитаннями.

Сюжет другий: перший урок від Міранди

Міранда розкладає по поличках походження голубого светру Андреа, для якої це стає першим уроком зі світу моди. Міранда – майстер створення кризи цінностей у своїх підлеглих.

Сюжет третій: перша криза

Згадайте результати дослідження, про які йшлося вище. Якщо говорити про рівень зрілості Андреа, то на початку фільму вона – програмна, тобто не спроможна і не готова виконувати поставлені задачі. Коли трапляється перша криза – Андреа думає, що їй поставили задач, складнішу за ту, яку вона може виконати. Але насправді вона лише думає, що це неможливо виконати. Пізніше вона приймає поради Найджела і починає вчитися, в результаті чого стає задачною – хоче й готова рости та розвиватися в "Подіумі". Коли Андреа успішно вирішує ситуацію з книгою про Гаррі Поттера, вона стає проблемною, відчуваючи, що спроможна протистояти будь-якому виклику й вирішити будь-яку задачу.

Сюжет четвертий: намалювати казковий світ, надихнути

Найджел – ідеальний приклад такого стилю управління, як наставництво. Він розповідає легендарну історію "Подіуму", демонструючи, яким чарівним може бути майбутнє Андреа: "Ти потрапила у казковий світ. Перед тобою розкриваються шалені можливості. Мільйони дівчат прагнуть потрапити на твоє місце!". Найджел малює Світле бачення з великої літери і надихає дівчину. До речі, сам Найджел за рівнем зрілості є проблемним. Його зрілість дуже висока. Особливо це підтверджується в сюжеті примирення, коли Міранда не відпускає його у "вільне плавання". Він успішно "уникає" зіркової" хвороби, а це означає, що у нього є шанс зростати, як Міранда.

Сюжет п’ятий: вплив на цілу індустрію моди

У російському Forbes з’явилася стаття про якості лідера, які приваблюють "бізнес-ангелів", або іншими словами – інвесторів. Отже, було виявлено чотири найголовніші якості:

  1. Має чітке бачення майбутнього.
  2. Надихає, веде і цим самим виховує людей.
  3. Будує і організовує процеси.
  4. Розвиває організацію.

Міранда мала усі чотири якості лідера. Більше того, вона розвивала не просто компанію, а цілу галузь. Це зовсім інший масштаб. Яскрава ілюстрація такого масштабу – перегляд дизайнерських колекцій. Якщо Міранда кивне головою, це означає, що колекція - чудова, якщо стисне губи, то колекція – жахлива, і тоді модельєр пропав (а це шалені гроші). Міранда вирішувала усе, від її думки залежало майбутнє дизайнерів. За час своєї роботи у "Подіумі" вона відкрила багато талантів, давши їм квиток у світле майбутнє fashion-бізнесу.

Нещодавно дуже популярною була логіка, яка стверджувала, що лідерські якості даються від природи, тому якщо у людини немає харизми і лідерського потенціалу, вона не може стати лідером. Сьогодні ми виходимо з цього смислового поля і вже говоримо про "лідерство розуму". Для лідера, за пірамідою Маслою, найкритичнішим є саме останній рівень – потреба самореалізації. Саме цим і жила Міранда. Її власні цілі відповідали контексту цілої галузі. Саме такою є самореалізована людина, її лідерські якості виявляються саме у цьому. Отже, людина може не бути керівником формально, але вона може бути лідером, тому що самореалізується. Компанії не потрібна та людина, яка не може самореалізуватися і розкрити свій талант.

Сюжет шостий: стиль управління Емілі

Єхидна старша асистентка Емілі Чартон - програмна і не задачна. Вона виконує команди, живе й працює за інструкцією. Стиль ефективної взаємодії з такою людиною - це максимальна деталізація завдань, а головне, відсутність емоцій. Часто керівники звертають мою увагу на те, що до кінця робочого дня  вони "вичавлені, як лимони", не розуміючи того, що вони вже на повну поділилися емоціями з таким персонами, як Емілі. Проте їм не варто чекати винагороди у вигляді професійного зростання своїх підлеглих.

Сюжет сьомий: момент істини

"Ти можеш виходити за межі дозволено і самостійно приймати рішення" - Міранда не має жодних сумнівів, що Андреа остаточно перетворилася з провінціалки, яка прагне стати журналістом газети, на акулу модного бізнесу. Андреа розуміє: якщо вона хоче зробити хорошу кар'єру, їй часто доведеться поступатися своїми принципами і "йти по головах", адже на її місці, за словами Міранди Прістлі, "хочуть бути абсолютно усі". Момент, коли Андреа розкриває свої цінності, супроводжується словами: "Я не така як Ви, і не хочу усього цього". Це демонструє ті цінності, від яких Андреа не готова відмовитися навіть на користь можливості бути у колі ти, хто вирішує долі модельного світу.

Андреа не захотіла формальної влади, тому відмовилася від неї, залишивши Міранду, "Подіум" і цілий світ моди. Вона почала кар’єру журналістки у Нью-Йорку з нуля.

Правильний чи неправильний вибір зробила Андреа - відкрите питання. Важливо відповісти для себе про критерії такого вибору. Цим критерієм є тільки поклик Буття для людини, її таланту, її повної і гармонійної самореалізації.

Фотоальбом з кіно-клубу kmbs "Диявол носить Prada"

Матеріал підготувала Анна Глива

Фото: impawards.com

Коментарі