Олексій Скрипник є генеральним директором львівської IT-компанії Eleks Software, яка співпрацює переважно із західними компаніями. Олексій брав участь у процесі розробки Стратегії економічного розвитку Львова, яка базується на кластерному розвитку економіки. В інтерв'ю innovations.com.ua дізнавалися про плани на майбутнє Eleks Software,а також її роль в IT-кластері Львова.
Розмову проводила Анна Глива
innovations: Сьогодні Львів все більше й більше перетворюється на потужний конкурентоспроможний IT-кластер. Напевно, внутрішня конкуренція таки певним чином стримує цей розвиток, чи не так?
Олексій Скрипник: Розвиток стримують зовсім інші речі. Я маю декілька теорій, і одна з них стверджує: кожен бізнесмен будує компанію того рівня, на який заслуговує. Якщо людина готова керувати 20 людьми, вона їх отримає. Хоча інколи трапляються винятки: управлінців запрошують керувати компанією, однак вони не відповідають очікуваному рівню, або навпаки – людина, яка є більш здібною, керує менш потужною компанією.
Весною ми проводили перший аутсорсинг-саміт, де говорили з багатьма представниками малого і середнього аутсорсингового бізнесу. Основне питання, яке їх хвилювало, полягало не у тому, щоб з’ясувати вигоду для себе – вони намагалися з’ясувати вигоду для більших гравців. На мою думку, ці компанії можна порівняти з людьми, які знаходяться у лісі між деревами і не здатні піднятися вище й побачити картину в цілому. Якби в нас вистачило мужності об’єднатися, то ми разом перейшли б від фази "Про нас ніхто не знає, нас ніхто не любить; ми аутсорсимо і заробляємо якусь копійчину" до фази "Ми пишаємось тим, що робимо чудові продукти і рішення, і те, що живемо у такому класному місті!". Тобто необхідно виходити на рівень маркетингу міста і спільних проектів, бачити себе як єдине ціле в межах кластеру (наприклад, як віденський медіа-кластер або кластер авіабудування в Жешуві (Польща).
Хочу зауважити: конкуренція існує, її ніхто не скасовував. У кластерах немає жодних корпоративних змов. Кластер дає можливість почути один одного. Для малих компаній це чудовий шанс об’єднатися і робити спільний маркетинг. Це можливість побудувати плідний діалог з державою, особливо з точки зору освіти. Ми, наприклад, навесні розпочали програму вдосконалення викладання англійської мови в університетах і були здивовані тим, що університети зацікавлені у цьому. Вищі навчальні заклади неочікувано для себе виявили існування спеціалізованих програм і підручників з англійської мови для програмістів. Університети про це не здогадувалися і не мали належної підтримки. Переконаний, що кожен студент повинен отримати, щонайменше, середній рівень знань англійської мови.
Кластер дає можливість почути один одного. Для малих компаній це чудовий шанс об’єднатися і робити спільний маркетинг.
Сьогодні наше завдання полягає у тому, щоб перейти від хороших оцінок до реальних знань, які потрібні для конкурентоспроможності кластера бізнес-послуг. Якщо компанії це усвідомлюють, тоді вони готові долучитися до кластера. Але так само слід пам’ятати, що українці завжди об’єднуються перед "розстрілом", тому ще не настільки все погано, щоб об’єднуватися. Такий приклад - українським ІТ компаніям вдалося об’єднатися при обговоренні і лобіюванні змін необхідних нашому бізнесу при прийнятті податкового кодексу. Завдякі наполегливій роботі ІТ Асоціації, всі зауваження і пропозиції з нашої сторони були враховані державними органами.
innovations: Як розвиватиметься львівський ІТ-кластер далі? Ваше бачення.
Олексій Скрипник: Він буде розвиватися поступово. Люди будуть бачити наші програми, наші дії і згодом підключатимуться до них. Хоча тут спрацьовує тактика очікування: "Нехай хтось зробить, а ми скористаємося їхніми плодами". Це абсолютно нормально, і великі компанії це розуміють. Усім IT-компаніям Львова потрібен маркетинг міста і хороші освітні програми, тому ми готові працювати далі; а чи підключаться до цього середні й малі компанії – це їхня справа. Необхідно залучати все більшу й більшу аудиторію, обговорювати спільні питання і створювати спільноту.
innovations: Eleks, в основному, працює на міжнародний ринок (90-95%). Які культурні особливості при цьому варто враховувати?
Олексій Скрипник: Це дуже складне і велике питання має різні аспекти. У нас в компанії проводиться спеціалізований курс "Cultural Differences" для працівників, які їдуть за кордон. Курс викладає працівниця, яка має три вищі освіти, дві з яких вона здобула у США (зокрема, диплом MBA та освіту з міжнародних відносин).
Якщо дуже коротко по суті питання, то головне - потрібно розуміти, що принципова різниця між культурами полягає у підсвідомих речах. І це не лише знання мови. Навіть розмовляючи англійською, треба враховувати, що кожна країна має дуже багато своїх особливостей, на які слід зважати під час ділових переговорів, при укладанні договорів і роботі в цілому. Коли ви приїжджаєте до Техасу, вас можуть запитати "How is your mom?", хоча насправді мало кого цікавить ваша мама - просто створюється уявлення про те, що ці люди високо ставлять сімейні цінності. Існує багато відмінностей між країнами. Наприклад, формула "Let’s try!" прекрасно працює в Америці, однак для німців потрібна більша чіткість: справу має бути зроблено в певний конкретний час.
Речі, які здаються нормальними, наприклад, американській аудиторії, можуть бути абсолютно неприйнятними в арабських країнах (показувати підошву взуття чи протягувати для привітання ліву руку. Існує багато речей, які ми не усвідомлюємо, але вони є складовою частиною бізнесу. Крім того, слід врахувати найважливіше – ментальні відмінності у побудові бізнесу. Саме через це нам складно працювати з українськими компаніями. Працюючи із американським ринком, ми звикли до того, що можна лише потиснути руку, і це означатиме: договір укладено і домовленість досягнуто. З іншої сторони, коли ти пробуєш робити бізнес з Україною, то виходить що українські реалії складніші, тому що доводиться захищатися юридично, робити деякі безглузді речі, які за кордоном ніхто б не робив. Наведу приклад з нашої практики. Укладаючи договір з одним із наших олігархів, суму, яку ви очікуєте взяти за договір, треба брати як аванс - інакше ніхто не виплатить решту грошей. Його менеджер отримує 10% від суми, яку він зекономить "великому татові". Це реалії українського бізнесу, яких на Заході немає. Хоча там існують свої особливості – якщо ви чогось не обумовили у домовленості, цього виконано не буде. Не треба очікувати чогось по замовчуванню і думати, що інша сторона це виконає. Саме тут важливим є знання ринку, з яким ви працюєте. Безперечно, всі ринки різні й скрізь своя специфіка. Наприклад, у Північній Європі планування відбувається мінімум на півроку наперед. В Америці не бояться ризиків і дуже відповідально ставляться до бізнесу, тому для нас Америка за своїм менталітетом найкраща країна для співпраці.
innovations: Чому компанія так мало працює із внутрішнім ринком? Чи можна стверджувати, що Ви свідомо обмежуєте роботу з українським ринком?
Олексій Скрипник: Останнім часом - так. Майже усі роботи, які ми виконували для українського ринку, з фінансового погляду, були провалені. Із п’яти договорів лише один є успішним. Ми не вміємо працювати з українським ринком, тому що виконуємо якісніше і більше, ніж потребує клієнт, після чого він просто не готовий платити за цю роботу. Наприклад, ми успішно закінчили проект внутрішнього порталу для міської ради, на який було витрачено набагато більше грошей, ніж розраховуємо отримати.
Майже усі роботи, які ми виконували для українського ринку, з фінансового погляду, були провалені.
Хотів би зазначити, що в середньому з десяти зустрічей у Києві лише у двох випадках чиновники не передбачають отримати хабара, тоді як усі інші – шукають "додаткового" фінансового потоку. Виникає парадокс: у Києві достатньо компаній, які добре заробили на відкатах, але вони абсолютно не конкурентоздатні з точки зору програмного продукту. Треба зрозуміти, що є важливішим – дати відкат і провалити роботу чи добре виконати роботу і мати конкурентоспроможну перспективу. Ці два напрямки несумісні, тому компанія повинна свідомо обрати свій шлях. Ми обрали напрямок створення конкурентного продукту. Він надзвичайно складний, особливо, коли при першій же зустрічі люди відкрито говорять, що розраховують на "винагороду" у вигляді проценту від договору. Для нас це не прийнятно.
innovations: Чи вважаєте Ви низькі зарплати однією із точок диференціації компанії? Якщо так, то чи хочете дотримуватися цього у майбутньому?
Олексій Скрипник: Це шлях у нікуди. Ми ні в якому разі не зможемо конкурувати з індусами і, тим більше, з китайцями. Тільки-но китайці вивчать англійську мову, конкурувати з ними буде майже неможливо.
Індійський програміст за заробітну плату 600 дол. США в деяких районах Індії може собі дозволити послуги охоронця, няні та прибиральниці. Відповідно, боротися з такими речами дуже важко. Індія – країна із дуже нерівномірним розподілом доходів. Тут виникає питання стосовно якості, яка необхідна замовнику. В Індії є чудові розробники, але так само є і псевдоспеціалісти. У деяких випадках замовники, які "скуштували" дешевого індуського програмування, звертаються до нас із проханням усе переробити.
Ми бачимо свою диференціацію у дуже вузькій сфері – розробки, які вимагають інтелектуальних здібностей. А от скільки нам за це платять – це вже питання часу і того, за скільки ми себе змогли продати. Нам платять стільки, на скільки ми заслуговуємо. До речі, сьогодні ми виконуємо проект на суперкомп’ютерах для однієї з найбільших американських компаній на фінансовому ринку. За цей проект платять не набагато менше, ніж американцям. Насамперед, платять хороші гроші за нашу унікальність, оскільки у світі не так вже й багато компаній, які займаються подібними технологіями.
На мою думку, стратегія низьких зарплат – абсолютно безперспективний підхід.
innovations: Компанія має декілька напрямків бізнесу: розробка програмного забезпечення, створення власних продуктів, студія веб-дизайну. Чому Ви зробили ставку на стратегію диверсифікації, а не сфокусувалися на одному конкретному напрямку?
Олексій Скрипник: Студія веб-дизайну – це лише 1-2% від загального бізнесу. Це як поліровка автомобіля - для того, щоб він краще продавався. Коли ми йдемо до замовника і пропонуємо продукт чи сервіс, то просимо наших дизайнерів оформити усе красиво. Згадую проект, який ми виконували для Англії. Там була приголомшлива графіка, але врешті-решт замовник попросив спростити дизайн, щоб було простіше працювати. Наша веб-студія носить характер допомоги для розвитку головних бізнесів.
Майкл Козумано у своїй книзі "Business of Software" пише, що будь-яка успішна компанія, за винятком Microsoft, - це вдале поєднання сервісів і продуктів. Стратегія компанії Eleks полягає не у тому, щоб до кінця життя обслуговувати власним інтелектом західні компанії, а у тому, щоб рано чи пізно стати хорошою європейською софтверною компанією без будь-яких префіксів типу "аутсорсинг" і т.д. Ми розуміємо, що без створення власних продуктів цього не досягти. З іншого боку, ми розуміємо важливість сервісу, тому шукаємо комбінацію сервісів і продуктів. Але побудова продуктового бізнесу дуже відрізняється від сервісного. Наразі це ахіллесова п’ята всіх аутсорсингових компаній. Ми надаємо першокласний сервіс і хочемо навчитися робити чудові продукти, яким притаманна абсолютно інша філософія: у сервісі головне - якнайбільше надати сервісу, тоді як у продуктах - треба створити те, що потрібно ринку. Це різні завдання. Програмісти, які звикли надавати сервіс, не готові робити продукти. Ми ще не до кінця розуміємо, як це реалізувати, але без такого розвитку ми так і залишимося тільки сервісно-орієнтованою компанією. Я послідовно працюю над тим, що настане час, коли ми конкуруватимемо з інтелектуальними компаніями, тому повинні мати інноваційні продукти, з якими можна виходити на ринок.
Тому зараз компанія має декілька стартапів, в яких ми "розкручуємо" інновації. Я розумію, що без цього наш бізнес не буде розвиватися.
Стратегія низьких зарплат – абсолютно безперспективний підхід.
innovations: В одному з інтерв’ю Ви сказали, що "успіх компанії – це вдало підібрана команда". Напевно, в IT-індустрії активно застосовується "перекуповування" кадрів?
Олексій Скрипник: В IT-сфері кадри дійсно перекуповують. Особисто ми не маємо хедхантерів, тому що це не наша політика. Компанія діє за принципом "Ми не боїмося навчати персонал". Нещодавно у нас відбувся конкурс студентів для відбору до "Eleks Academy". У початковому етапі брало участь 150 осіб, після чого ми відібрали 24. До фінального інтерв’ю дійшло лише 8 осіб (тобто 1 з 20). Ми зробимо усе можливе, щоб ці молоді люди почувалися добре в компанії. Нормальні талановиті люди дуже рідко бігають між компаніями, тому що хороший керівник зробить усе можливе, щоб утримати таланти.
innovations: Яку політику в роботі із персоналом проводить компанія? Як Ви формуєте лояльність?
Олексій Скрипник: Колись я прийшов до одного парадоксального висновку: коли створювалася компанія Eleks, мені пощастило набрати людей, які є розумнішими за мене. Існує декілька речей, які обов’язково треба враховувати кожному бізнесмену. По-перше, не варто боятися талантів; потрібно розуміти, що дуже часто талант є нестандартним. Як говорив Козьма Прутков: "Специалист подобен флюсу - полнота его одностороння". У мене є люди, які у зовнішньому світі мають певні труднощі у спілкуванні. Але тим не менше, вони дуже талановиті. Треба чути їх, розуміти їхні потреби і вміти з ними спілкуватися. Для таких людей гроші часто не є мотивацією, тому вони можуть погодитися на малооплачувані, але цікаві проекти.
Коли ми створювали Eleks, частину власності компанії віддали тим талановитим хлопцям, з якими я починав. Одна з формул, яку я підтримую, полягає в тому, що талановита людина готова працювати лише сама на себе. Задача бізнесмена – зробити це реальністю. Але в Україні це втілити складно. В компанії виросла вже друга генерація неординарних особистостей, та я не знаю ефективної формули, як зробити так, щоб вони були так само вмотивовані працювати в Eleks. В компанії є хлопець, який вчиться на 3-му курсі університету. Він власноруч створив веб-сервіс, який продав за 100 тис. дол. США. З однієї сторони, я гордий, що є такі таланти, але з іншої – мені сумно, що він іде з компанії. На жаль, я не завжди знаю, як "пасти котів".
У сервісі головне - якнайбільше надати сервісу, тоді як у продуктах - треба створити те, що потрібно ринку.
innovations: Якими проектами компанії Ви пишаєтеся найбільше?
Олексій Скрипник: 1. Доктор Eleks. Це продукт, у який ми вклали багато зусиль і ресурсів. Завдяки ньому Eleks почав розвиватись як компанія і був визнаний найкращою IT-компанією у 1998 році. Саме цей проект допомагає розвиватися у якості продуктової, а не сервісної компанії.
2. Тематичні парки, шоу, фільми - проекти для індустрії розваг. Ці проекти є дуже презентаційними, хоча насправді їхня перевага абсолютно в іншому. Для них зібрана найгеніальніша команда як у Львові, так, можливо, й у всій Україні. Точка "входу" молодого спеціаліста у цій команді сягає двох років. Це означає, що людині треба два роки вчитися, щоб стати спеціалістом. Робота цих співробітників дуже тяжка і марудна, іноді доводиться працювати при температурі +40 С в Лас-Вегасі, налаштовуючи апаратуру і перевіряючи, чи все працює. Ці люди мають високу внутрішню мотивацію і щиро вірять у те, що роблять.
3. Суперкомп’ютери – проект, який поєднав багато технологій. Окрім розробників, до його реалізації були залучені фінансисти й математики. До речі, їх консультує Євген Пенцак, викладач фінансів kmbs. Все це дозволило компанії вийти на новий рівень.
Ми постійно шукаємо таланти для цього проекту, тому, якщо ваші читачі знають фінансову математику і готові долучитися до команди геніїв, дайте знати!
Існує ряд й інших проектів, якими ми пишаємося. Наприклад, проект, який компанія веде вже понад 10 років для однієї з найбільших американських корпорацій фінансового ринку. Працювати протягом такого терміну - багато чого вартує.
innovations: Чого не вистачає українським бізнесменам?
Олексій Скрипник: В Україні проблеми з якісною бізнес-освітою, та й освітою загалом. Ми два роки шукали фінансового аналітика у Львові, а врешті-решт знайшли його у Тернополі.
До прикладу, 33% львівських студентів навчаються на економічних спеціальностях. Я особисто підходив до викладачів і просив направити мені розумних студентів. Але таких студентів дуже малий відсоток! В середньому вони нічого не знають, навіть не можуть пояснити, чому трапилася криза в Україні. Постає питання якості - нам не потрібно стільки економістів, менеджерів тощо, які не мають своєї думки. Я читаю лекції в бізнес-школах і університетах. Часто тестую аудиторію, питаючи їхню думку стосовно тієї чи іншої теми, тому можу робити висновки про знання українських студентів. Біда нашої пострадянської освіти полягає у тому, що студенти нічого не знають, думаючи, що якщо вони платять гроші за освіту, то можуть нічого не робити і не вчитись.
Аналогічна ситуація і з українським бізнесом. Звісно, якщо прибуток становить 300%, то можна не турбуватися про освіту. Але у нашому бізнесі прибутковість невелика, тому ми повинні налагоджувати управлінський облік і систему управління кадрами, займатися стратегічним менеджментом. Зараз ми впроваджуємо project management office. Я постійно відправляю людей на проривні навчальні курси, які стосуються зміни бізнесу.
Ми працюємо над вдосконаленням бізнесу з однієї простої причини – інакше ми просто не виживемо.
Крім того, мене турбують моральні засади і культура українського бізнесу. Дуже важливими є формування правильної філософії бізнесу, довіри, порядності, обов’язковості. Український філософ і історик Ярослав Грицак аналізує протестантизм і даосизм не з погляду філософії та релігії, а з погляду філософської основи для побудови успішної справи (бізнесу). І у нас є такі ентузіасти - наприклад, Ярослав Рущишин, випускник kmbs. Він, як ідальго, носиться Львовом і намагається боротися з вітряками – запроваджувати курси культури для бізнесменів, проводити дискурси з релігійними діячами на тему "Чому у християнській релігії бізнес вважають не етичним?". Побільше б нам таких лідерів!
innovations: Що, на Вашу думку, потрібно для створення успішного бізнесу?
Олексій Скрипник: Нещодавно я провів власне дослідження, оскільки хотів визначити передумови успішного бізнесу у Львові (йдеться про бізнесменів, які зробили себе самі). Мені було цікаво, чи існує щось, що корелює з успішним бізнесом. Я виявив два фактори, які впливають на розвиток особистості. По-перше, це сім’я, культурне середовище, з якого вийшов бізнесмен. У більшості українських бізнесменів, яких я знаю, обидва батьки або один з батьків були викладачами або вчителями. Так, наприклад, матір Марка Зархіна, власника мережі ресторанів "Егоїсти", – вчителька. Батьки бізнесменів Ореста Боржієвського і Олега Шуптара – викладачі. Батьки топ-менеджменту компанії SoftServe - так само викладачі. Так, мій тато – викладач університету. Я зрозумів, що культура має набагато більше значення для порядного бізнесу, ніж інші фактори. Другим фактором є технічна освіта. У нас багато успішних бізнесменів з освітою фізиків. Напевно, потужні знання точних наук так чи інакше вплинули на їхнє життя.
Мені здається, що мова і релігійність не впливали на успішність чи неуспішність бізнесу так глибоко, як ці два фактори.
innovations: Як Ви пов’язані з проектом брендингу і стратегії міста Львова?
Олексій Скрипник: У Львові було створено Інститут міста, який взяв на себе зобов’язання розробки стратегії міста. На сьогодні створено 140 стратегій Львова, але ніхто їх не читав і читати не буде (тим більше впроваджувати!). Львів має бути туристичним містом, що "тягне" за собою розвиток цілої інфраструктури: готелів, доріг, аеропортів і т.д.
Стратегія - це не просто розумні слова, а інтеграція і конкретний план дій.
Євген Глібовицький, викладач kmbs, один із засновників Унівської групи, змусив львівських чиновників поглянути на стратегію міста з точки зору класичної стратегії (місія, візія, цілі, план реалізації). Саме Глібовицький запросив мене до Унівської групи, яка займається промоцією і розробкою стратегії Львова. Це змусило мене задуматися над тим, яким я хочу бачити Львів у 2025 році. Аналізуючи Львів і Україну загалом, я зрозумів, що саме є визначальним для розвитку міста – перетворення Львова в місто високотехнологічних сервісів, освіти і науки. А розвиток науки і інноваційного бізнесу неможливий без наукових парків.
Джерелом стартового капіталу, за теорією FFF [friends, family, fools], є друзі, сім’я або дурні. Якщо в ІТ для створення стартапа сума FFF дорівнює десь близько сотні тисяч доларів, то, на жаль, для сфери біотехнологій поріг входження інновації – це лабораторія, яка може коштувати близько 30 млн. дол. США. В Україні немає жодної лабораторії, яка б відповідала світовим вимогам, при тому, що ми маємо вчених світового рівня. Через це всі інноваційні ідеї продаються за кордон. Єдиний вихід – створення біотехнологічного наукового парку.
У ХХІ столітті клуб розвинених країн буде визначати не розвиток IT-сфери, а розвиток таких галузей, як сільське господарство, біотехнології (зокрема медицина) та нанотехнології. Парадокс полягає у тому, що цього в Україні майже ніхто не усвідомлює. Для прикладу, у нас немає жодної української вакцини. Те, що потрібно сьогодні найбільшим українським містам, – це наукові парки у різних сферах. Це ті інновації, якими слід займатися насамперед, і ми над цим працюємо.
innovations: Яку книгу Ви порекомендуєте прочитати українським управлінцям?
Олексій Скрипник: Я багато читаю, тому мій перелік книг "must read" дуже великий. Я належу до тих людей, які вважають, що самоосвіта є більш важливою, ніж формальна освіта. З точки зору бізнесу, є декілька книг, які на мене дуже вплинули. Номер один для мене - книга Джима Коллінза "Good to Great". Вона аналізує речі, які є важливими для розвитку бізнесу і побудови сильної компанії. Це речі, які вирізняють компанію з-поміж усіх інших на ринку. Насправді у книзі багато моментів, які не підходять до наших реалій, тому що стосуються у багатьох випадках корпоративного бізнесу, тоді як в Україні дуже мало корпоративних бізнесів, де бізнесмени самі себе побудували. Якщо ж такі бізнеси і є, то дуже рідко це "чисті" бізнеси (багатьом бізнесменам з рейтингу ТОП-100 складно виходити на IPO через те, що вони мають коріння "чорного" старту).
Другою книгою є "Small Giants" Бо Барлінгема. Вона про те, як правильно будувати малий бізнес – приватні компанії. Читаючи її, розумієш, що відрізняє малі компанії, яких суттєво більше на ринку, від великого бізнесу. Малий бізнес залишається малим не тому, що хоче таким бути, а тому, що є своя диференціація. Це класні компанії, яким не обов’язково бути гігантами бізнесу.
Якщо говорити про стратегію бізнесу, то мені до вподоби книга Девіда Майстера "Стратегия и толстый курильщик" (з серії "Манна, Іванова і Фербера"). Для усіх компаній і бізнесменів вона стане книгою номер один з точки зору розуміння стратегічного менеджменту. Книга - як свято, яке приносить задоволення від самого читання.
Є й інші - книги, які формують філософське бачення і ставлення до життя, і які є навіть більш важливими за бізнес-літературу. Для мене це такі книги, як "Мастер и Маргарита", "Война и мир", "Игра в бисер".
Фото: kpl.org.ua, debaty.org
