Марина Дяченко: «Зміни завжди починаються з власника»

Черкаська компанія «Манеж» (виробник сонцезахисних систем) є прикладом успішного втілення кардинальних змін: від впровадження кайдзен-підходу до трансформації корпоративної культури. Про те, з чого починались усі ці зміни, і як проходив процес їх реалізації, розповіла Марина Дяченко, співвласник компанії "Манеж", випускниця President`s MBA-7 kmbs, в рамках проекту kmbs ALUMNI stories.

Що спонукало Вас і Вашу компанію до змін?

Марина Дяченко: Наш бізнес існує з 1994 року, і до 2008-го ми працювали методом спроб та помилок. Виглядало це так: спочатку ти будуєш бізнес, як знаєш та вмієш, і досягаєш певного рівня. Проте приходить момент, коли те, що ти знав та вмів, перестає працювати, і ти упираєшся в «стіну». Ти потрапляєш в певну зону комфорту зі звичними вже стратегіями управління, продажу тощо. А вони перестають працювати, і ти бачиш це за результатами: у когось падає продаж, у когось – доля ринку. Або зростають витрати, а прибуток падає, - і ти не знаєш, що з цим робити. Або не можеш вийти на нові ринки, на більш високий рівень клієнтів (так, ми працювали з дрібним та середнім клієнтом і не могли вийти на великі проекти). Це все – сигнали, які показують тобі, що в компанії щось не так, і потрібно починати змінюватись.

Ми активно шукали нові шляхи, намагатись виходити на новий рівень у всьому. У нас з‘явилась людина, з якої почалось впровадження кайдзен. Вона провела гру, завдяки якій ми побачили певні проблеми в нашій компанії – з точки зору управління, налагодження, розташування обладнання. А ще одна гра показала, що всі ці проблеми – в нас самих. Це було точкою, коли я дійсно усвідомила необхідність змін.

 

of2_.jpgОфісно-виробничий комплекс компанії "Манеж" у Черкасах

 

Зміни почались з мене – я вважаю, що вони завжди починаються з власника.
Після цього ми зробили ряд кроків: змінили стратегію продажу, підхід до клієнта, у нас з‘явились програми лояльності, бонуси… Паралельно ми впроваджували кайдзен, працювали над бюджетом витрат, почали робити щомісячне планування замість щорічного. Це дозволило зупинити падіння продажу, але не вийти на нові показники.

На той момент з людьми ми ще не прощались. Я намагалась з ними спілкуватись, говорила, що все буде добре. Ми завели бібліотеку, щоб вони читали книги, а вони їх читати не хотіли… Загалом, я відчувала, що щось не так. Прибічників змін на той момент було відсотків 10. Ще 20% спостерігали, а решта були супротивниками, вони не вірили, що кайдзен треба впроваджувати.

 

 

 
Змінити бізнес без прощання з деякими людьми – це ілюзія

 

 

Ми почали вибудовувати потік створення цінності, працювати з різними видами втрат тощо. Але це все одно не давало прориву. По суті, це було «латанням дірок», реконструкцією.

Новий етап розвитку компанії почався у 2010 році – я називаю його «капітальний ремонт». Я потрапила на тренінг з персонального розвитку і зрозуміла, що проблема все ж в мені. Я почала аналізувати, що це за проблема, з якими страхами вона пов‘язана. А розвиваючись як особистість, я стала відчувати і потребу у професійному навчанні. Проаналізувала усі варіанти і обрала kmbs.

 

IMG_0869_.jpgМарина Дяченко: "Ощадливе виробництво – це моє, воно відповідає моєму внутрішньому стану. Кайдзен – це і є я"

 

Школа допомогла мені зрозуміти, що ж взагалі таке стратегія. До навчання у мене був дещо дитячий підхід до бізнесу («роблю, як знаю і вмію»), він не базувався на певній бізнес-моделі, на розумінні того, хто є мій клієнт та як з ним комунікувати, я не знала нашу місію та цінності. Про все це я дізналась в kmbs, а темою моєї дипломної роботи стала «Реорганізація компанії в період кризи та управління після кризи». В ній вже була прописана стратегія та кроки її досягнення.

 

Якою була ця нова стратегія?

М.Д.: У 2013 році була сформована така стратегія: ми бачимо себе провідниками світових тенденцій у сфері сонцезахисних систем. Окрім того, ми розвиваємо тренди енергозбереження та "зроблено в Україні". Наша місія – розробляти власні інженерні рішення та виготовляти їх, продовжуючи впровадження в компанії концепції LEAN. На сьогодні ми вже створили дві сонцезахисні системи. Одна з них - пергола M-OCEAN - призначена для захисту від сонця відкритих майданчиків та терас ресторанів, бізнес-центрів. По ціні вона у 2-2,5 разів дешевша за італійські продукти і не поступається їм за якістю (ми покращили європейські аналоги та адаптували їх під кліматичні умови нашої країни). Друга система, яку ми розробили, - вітростійкий REFLEKSOL SHY ZIP, який  може застосовуватись як окремо для затінення фасадів, зимових садів та альтанок, так і для оснащення пергол.  І це тільки перші кроки. Ми плануємо виходити з цими продуктами в інші країни, тому зараз займаємось сертифікацією.

 

komanda_.jpgКоманда компанії "Манеж" на виставці Design Living Tendency в Києві

 

Наша конкурентна перевага – вирішення складних проектних задач. Ми беремо на себе повну відповідальність за все, від ідеї до виробництва та сервісу.

До 2010 року ми працювали з дрібним та середнім клієнтом і не могли вийти на великі проекти. Тепер ми зрозуміли:наш ключовий клієнт – це архітектор. Сьогодні уся наша маркетингова та комунікаційна стратегія працює на ключового клієнта. А нашого споживача ми сегментуємо не за товщиною гаманця, а за цінностями: статус, мода, сервіс.

І, нарешті, якщо раніше ми спирались лише на український ринок, то тепер розширили стратегію на інші країни, почавши з СНД.

 

11.jpgСтенд компанії на виставці Design Living Tendency, 30.09-02.10.15, ВЦ "Київ Експоплаза"

 

Що змінилось у Вас та в компанії після навчання?

М.Д.: Перш за все, навчання вплинуло на моє розуміння стратегії, того, чого я хочу, навіщо і з якими людьми. Це дуже важливо, адже кайдзен неможливо будувати без ідеї та стратегії. Бо від стратегії залежить, яке має бути приміщення, обладнання, яких людей треба підбирати. Можна сказати, що я закінчила програму більш дорослою, менш поверхневою, ніж прийшла.

Коли зміни почались в компанії, до них не були готові 80% людей. Перш за все, тому що вони не були готові мене бачити іншою. Окрім того, люди схильні жити так, ніби риють траншею, закопуючись все глибше і глибше. І якщо в якийсь момент людина не зрозуміє, що треба змінюватись, то вона вже не зможе вибратись з цієї траншеї. Навіть за допомогою якихось тренінгів. Існує певна точка неповернення.

 

IMG_1690_.jpgВиробництво компанії "Манеж"

 

Напевно, тому у нас відбулись великі зміни в персоналі: хтось пішов сам, з кимось довелось розстатися. Але я вважаю, що змінити бізнес без прощання з деякими людьми – це ілюзія. Бо коли власник починає змінюватись сам, має змінитись і команда. З‘являється новий вектор у всьому, починаючи від корпоративної культури і закінчуючи стратегією. І, зрозуміло, ті люди, які підбирались раніше, вже «не підходять».

Дуже сильно змінилась корпоративна культура. Вона у нас була з самого початку існування компанії. Ми святкували дні народження, проводили корпоративні виїзди, заняття з дітьми… Але чомусь вона перестала працювати. Начебто і кайдзен впроваджуємо, і гроші економимо, й ефективність підняли – а все одно щось не так. Наша корпоративна культура була незрілою. Чому так? По-перше, у нас було інфантильне ставлення до справи. Ми не «копали вглиб», а це призводило до хаосу. По-друге, у мене був страх втратити персонал. Тому ми не розкривали важливі проблеми, боялись образити когось. Я пам‘ятаю, як проводили щорічне нагородження працівників, і я казала: минулого року нагородили цю людину, а зараз треба ось цю нагородити. Зараз вже такого, звісно, немає. Як результат, проблеми накопичувались, а не вирішувались.

 

06.jpgПрактикум зростання, проведений на виробництві

 

По-третє, персонал залежав від зворотного зв‘язку. А коли ти робиш щось, аби тебе похвалили – це також помилка.

І, нарешті, у нас був низький рівень амбіцій, страх перед великим клієнтом. Тому стратегія була «містечковою», а великих угод не було.

За такої культури люди мають схильність приховувати проблеми, вони заздрять успіхам інших, не люблять, коли до компанії приходять сильніші.

 

 

 
Коли ти добре робиш щось, аби тебе похвалили – це також помилка

 

 

З 2010 року наша корпоративна культура змінилась дуже сильно, вона стала більш зрілою. Тепер це команда однодумців, де люди хочуть та беруть на себе відповідальність, а керівник бачить ситуацію комплексно, глобально. Така зрілість, на мою думку, сьогодні є конкурентною перевагою, адже мало хто про це замислюється.

 

visit1.jpgВізит учасників MBA-програм kmbs до компанії "Манеж "у рамках виїзного навчального модуля в Черкаси

 

Також на етапі «капітального ремонту» змінилась сама структура бізнесу. Зараз у нас є два керуючих партнера, я займаюсь стратегічним управлінням та операційною діяльністю, мій партнер – новими напрямками, альтернативними джерелами енергії, енергозбереженням. Також є топ-менеджерський склад, який готовий приймати рішення.

Ми сформували нову структуру відділу продажу. Перевели філіали на самоокупність. Вийшли до Білорусі, відкривши філіал у Мінську. Зробили програму оптимізації закупівель на складі в залежності від попиту, наявності товару та замовлень у роботі.

Я вважаю, що наша компанія – досить сильний кейс із впровадження кайдзен. Ми постійно все змінюємо, удосконалюємо. Девізом 2015 року для нас став «Кайдзен як стиль життя компанії». Навіть прибиральниця у нашій організації може пояснити, що таке кайдзен. Коли людина приходить до нас на роботу, то одним з обов‘язкових пунктів є групове навчання – що таке кайдзен, яка культура Японії, що бережливе виробництво взяло від Ford, Cadillac.

 

08.jpgПроведення навчання з ощадливого виробництва, жовтень 2015 року

 

З 2008 по 2010 рік рацпропозицій у нас було дуже мало, а зараз у цьому процесі приймають участь всі працівники. Є спеціальна скриня для пропозицій і кайдзен-команда, яка їх розглядає та впроваджує. І хоча рацпропозиції сьогодні більше за все йдуть від виробництва, але кайдзен стосується усього. Цей підхід ми застосовуємо і в логістиці, і в закупівлях, і в управлінні. Адже втрати є всюди. Якщо вони є на виробництві – то це наслідки невірно побудованого потоку цінності. Значить, є проблеми у комунікації з іншими підрозділами, тобто втрати існують і там. 

 

Якими підходами Ви користуєтесь для формування команди?

 М.Д.: Для мене «команда» - це не коли я є співучасником у чиїйсь ліні, а коли усі викладаються на 100% і беруть на себе відповідальність навіть більшу, ніж передбачає завдання.

Мені подобається ролик, який наочно показує, які ролі існують у впровадженні змін: перформер (він «тягне» зміни), активний діяч, пасивний діяч, джерело проблем та супротивник змін. Зараз я працюю з командою монтажного підрозділу: ми дивимося цей ролик з усіма 15 працівниками відділу, потім малюємо таблицю з цими п‘ятьма ролями і просимо людей оцінити – у якій ролі вони та їхні колеги найчастіше бувають. Оцінку просимо підкріпити фактами. Мета таких зустрічей – не покарати людей за їхні помилки, а допомогти усвідомити їх. Вони мають почати говорити про це відкрито. Тоді це й буде командна робота: коли нас об‘єднує результат, а не страх образити когось.

 

09.jpgМарина Дяченко: "Наш вплив на місто можна побачити хоча б по навколишній території"

 

Зараз ми ввели оціночні листи для бригадирів на монтажі. Вони оцінюють, який внесок зробив кожен працівник, коли почала та закінчила роботу бригада. Так само – для іншої бригади. А потім аналізуємо, чому одні й ті самі вироби одна бригада монтує за такий час, а друга – за інший. Люди мають почати говорити правду, а не покривати одне одного. Не приховувати помилки, а розкривати їх. А дехто ж вважає, що командність – це не «закласти» керівника! Але ж якщо не знайти кореневу причину, то далі проблеми будуть рости, мов снігова куля.

 

За якими критеріями Ви підбираєте персонал?

М.Д.: Найважливіше – навіть не професіоналізм, а цінності. Для нас головна цінність – це відповідальність, яка базується на трьох інших: заглибленість в деталі, творчість та навчання. Ми вважаємо, що від розвитку кожного залежить розвиток усієї компанії.

 

obj_.jpgОдин з реалізованих об'єктів компанії - "Інтерпайп Сталь", м.Дніпропетровськ

 

Всі ці якості пов‘язані між собою. Адже чим глибше ти розбираєшся в процесах, тим більш зрілим ти є. А значить, ти стаєш вищим за якісь шаблони, і у тебе з‘являється власний креативний підхід. Креатив – це коли інакше ти робиш те, що роблять й інші. Без зрілості креативу бути не може. Також зрілість веде до відповідальності. Ти приймаєш рішення та розумієш, якими можуть бути наслідки.

 

 

 
Команда - це коли усі викладаються на 100% і беруть на себе відповідальність навіть більшу, ніж передбачає завдання

 

 

Коли людина приходить до нас, спершу ми даємо їй наші спеціальні тести. А потім кажемо: подивіться фільм «Амосов - сторіччя». Якщо людину цей фільм не зачіпає, то ми далі з нею не розмовляємо. Люди, які близькі до нас за ідеологією, не вимірюють успіх лише грошима. Гроші – це важливо, але це ресурс. Світом рухає дещо більше – ідея.

Ще ми даємо кандидатам читати певні книжки. Якщо їм це не подобається, і вони питають, навіщо ми це робимо, - значить, нам не по дорозі.

 

04.jpgЩе один об'єкт компанії - комплекс Tsarskyi, м. Київ

 

Чи працює ваша компанія з більшими за бізнес системами, такими як місто?

М.Д.: Наш вплив на місто можна побачити хоча б по навколишній території. Багато зелені, гарні фасади будинків (ми почали, а за нами підтягнулись й інші)… Мені здається, праця на благо міста починається саме з цього. Як можна запускати якісь ініціативи, якщо навколо офісу валяється сміття?

Також ми проводимо освітні проекти з ощадливого виробництва. Вони існують уже п‘ять років. До нас приїжджають люди (останнього разу – 65 чоловік), і 95% залишаються дуже задоволеними: ми штовхаємо їх до змін. Ми дуже детально розповідаємо про наші кроки, перемоги та помилки, даємо рекомендації. Для міста це також означає додатковий потік туристів, додаткові прибутки для готельної та ресторанної сфери.Адже ми не тільки навчаємо людей, але й знайомимо їх із Черкащиною.

 

05.jpgСонцезахисні системи компанії "Манеж", встановлені в ресторані ZUMA

 

У нас є й підлітковий проект: раз на рік ми проводимо у Черкасах подію, привозимо підлітків на виробництво, даємо їм спробувати попрацювати. Хочемо також розпочати спеціалізований проект для архітекторів, який будемо проводити також у Черкасах. Це буде вигідно і для міста, і для нас.

 

Що підштовхує Вас розвиватись?

М.Д.: Якийсь внутрішній запит, внутрішній голос. Я не можу робити одне й те саме, не можу стояти на місці. Мені стає нудно. Можливо, саме тому ощадливе виробництво – це моє, воно відповідає моєму внутрішньому стану. Кайдзен – це і є я.

Є такий фільм «Мрії Дзіро про суші». Головному герою 85 років, і все життя його найбільше цікавлять суші. Цей фільм – про мене. Тільки там суші, а у мене – сонцезахисні системи. Я взагалі не уявляю, як можна піти з компанії та займатись лише стратегією. Хіба що у тебе великий бізнес з сильним менеджментом та прописаними процесами – тоді ти можеш піти та розпочати нову справу.

 

kom1_.jpg

Марина Дяченко: "Зараз наша компанія - команда однодумців, де люди беруть на себе відповідальність, а керівник бачить ситуацію комплексно, глобально" 

 

Динаміку задає лідер. А я – ідейний лідер, який створює цінності. Коли мене немає в компанії хоча б кілька днів, люди починають це помічати, вони кажуть, що динаміка інша. Навіть швидкість руху людей коридорами змінюється! Не тому, що вони при мені бігають швидше, аби мені догодити. Просто у мене є певна енергія, і вони це відчувають.

 

Які книги та фільми допомагають Вам змінюватись?

М.Д.: З фільмів – це «Легенда 17», стрічки про Анатолія Тарасова. З книг - зараз я читаю Валерія Лобановського «Нескінченний матч», вона мені дуже імпонує. Черговий етап розвитку нашого бізнесу я так і назвала – «нескінченний матч».Одна з моїх улюблених цитат Лобановського: «Лише коли гравців підбирають під образ гри не сьогоднішнього, не завтрашнього дня, а більш далекої перспективи – може сформуватись по-справжньому велична команда».

Ще я почала вчити вірші напам‘ять, аби тренувати пам‘ять. Першим був вірш Ліни Костенко «Крила», він мене дуже надихнув, потім – Василя Симоненко «Ти знаєш, що ти – людина?». А зараз у мене на столі лежить збірка віршів Єсеніна.

 

Вам також можуть бути цікаві такі інтерв'ю з випускниками kmbs:

Олександр Стародубцев: «Попрацювати у владі необхідно для самоосвіти бізнесмена»

Наталія Єремєєва: «Внутрішній неспокій — моя рушійна сила»

Сергій Коба: «Бути підприємцем – означає досліджувати самого себе»

Коментарі