Володимир і Дмитро Патіси: «Наш головний конкурент – це ми самі»

Бізнес, який прагне досконалості у всьому, змінює не лише свої процеси, але також впливає на середовище: регіон, клієнтів, конкурентів… Про те, як створити таку організацію, про жагу до змін, креатив у всьому та про любов до людей (а також їх відбір і навчання) розповіли засновники компанії «Ескада-М» в інтерв‘ю для проекту kmbs ALUMNI stories.

 

 

 

 

Володимир та Дмитро Патіси ще до створення власного бізнесу разом працювали найманими топ-менеджерами в компанії, яка продавала плити. Та згодом побачили, що цей напрямок має потужний потенціал – адже, скажімо, у Європі ринок досить великий, а в Україні виробництва зовсім не було.

Тож у 2007-му брати заснували компанію і з тих пір займаються виробництвом шпонованих плит та розбудовою нового ринку. На даний момент Володимир опікується переважно виходом на іноземні ринки, а Дмитро – операційним управлінням бізнесом.

Як часто трапляється, спочатку все відбувалось «на чуйці». Але вже на старті в обох було прагнення не орієнтуватись на локальний бізнес та звичні для існуючого середовища підходи, а вчитись на кращих світових взірцях та будувати «компанію мрії». Наразі – це лідер в Україні, що активно підкорює ринки ЄС та Скандинавії з амбіційними цілями.

 

Що для вас було і є найголовнішим при розбудові бізнесу?

 

Володимир Патіс: Я вірю в те, що у компанії має бути ідея. Якщо дати людям ідею, і вони в неї повірять, їх не потрібно буде контролювати. Саме такі нематеріальні речі зрештою забезпечують прибуток. З ідеї все починається, без неї справжнього успіху й розвитку не буде. Та більшість українських компаній – не ідейні, вони не думають про лояльність клієнтів, і тільки економіка починає падати – такий бізнес «пливе».

 

 

 
Дрібниць немає. Компанія повинна бути, як діамант

 

 

 

А ще в мене є жахлива відраза до бізнесу з золотими годинниками і величезними машинами власників, з кічем та понтами. Ми хотіли створити компанію, де не буде усієї цієї совдепії. І не ставили перед собою мету – заробити стільки-то грошей. Натомість мріяли побудувати ідеальну компанію, компанію-«цукерочку», яка поєднує в собі ідеальні процеси та чудову атмосферу. А ідеальні процеси – це все, починаючи від того, як ти заходиш в компанію, як тобі подають каву, як виглядає туалет, як відбуваються наради, продаж тощо. Дрібниць немає. Компанія повинна бути, як діамант. Ми цього хотіли і до цього йшли, але спершу в нас не було інструментів, осмисленого підходу, лише картинка великого бізнесу в голові.

У 2011 році у нас працювали вже 40-50 людей, але це аж ніяк не був системний бізнес – тоді ми вручну контролювали геть усе. Тоді ж ми познайомились із kmbs. Це власне визначило наш шлях розвитку – навчання дало глибоке розуміння процесів і того, як ними управляти.

 

index.jpgВолодимир Патіс: "З ідеї все починається, без неї справжнього успіху й розвитку не буде"

 

Як ви зрозуміли, що вам потрібна бізнес-освіта?

 

Дмитро Патіс: Ми на той момент досягли нашої «стелі», були найбільшими у своєму сегменті, вся Україна була наша. Ми отримали усе, чого хотіли. Але потім зрозуміли, що не знаємо – куди йти і що робити далі. У нас була неймовірна жага до змін.

 

В.П.: Те, що ми побудували, треба було перекреслити. Нехай це було правильно вчора, але зараз – вже ні. І ти маєш робити це постійно – дивитись і переглядати, що сьогодні в твоєму бізнесі вже стало неправильним.

Ми перестали покладатись лише на відчуття: нам може щось здаватись, але це зовсім не означає, що так і є. Ми вирішили, що треба вчитись. Пройшли багато програм у kmbs: почали з продажу, потім була стратегічна ідея, фінанси, ТОС… Якщо раніше ми не знали, що робити, то тепер наступив новий етап – тільки встигай все впроваджувати. Змінили продаж – побачили результат, почали впроваджувати ТОС – отримали ефект. Потім ми зрозуміли: щоб стати системним бізнесом, недостатньо змінити якісь фрагменти. Потрібні були глобальні зміни – і для нас почався найтяжчий рік. Та наразі нам вже не треба влізати в управління й руками щось «підкручувати».

 

index4.jpgДмитро Патіс: "Ми отримали усе, чого хотіли. Але потім зрозуміли, що не знаємо – що робити далі. У нас була неймовірна жага до змін"

 

Як сьогодні побудована система управління?

 

В.П.: Ми сформували стратегічну ідею, розписали структуру компанії, будуємо стратегічні плани. Ми «вичистили» зони відповідальності, тепер є робочі групи, які самі збираються і працюють. Це вже система, яка сама себе балансує.

Зрозуміло, що через такі зміни багато людей пішло з компанії. Навіть з тих, хто починав роботу з нами зі старту, десь 50% звільнились, 25% перебудувались і зрозуміли, що треба змінюватись, а решта – досі у зоні ризику. У них зараз відбувається власна трансформація. Вони починають розуміти, що це – вже інша компанія, і все в ній відбувається інакше. Скажімо, простий приклад: якщо працівник хоче, щоб йому підвищили зарплату – він вже не йде до нас. Ми більше не займаємось цими питаннями: є система грейдів, HR-менеджер, оцінка за методом 360 градусів. Ми не можемо самовільно прийняти на роботу, обрати нового постачальника тощо. Бо є група людей, яка відповідає за ці питання. Система сама працює і сама себе апгрейдить. Напевно, це найбільший ефект, який ми отримали.

 

Також Вам можуть бути цікавими такі матеріали:

Олександр Стародубцев: «Попрацювати у владі необхідно для самоосвіти бізнесмена»

Олександр Місюренко: «Якщо виробляєш правильний продукт – то живеш недаремно»

Сергій Ноздрачьов: «Вихід на новий ринок – це стартап»

 

А хто є вашими клієнтами? Як ви їх залучаєте та втримуєте?

 

В.П.: Наші клієнти – дуже різні, це й великі меблеві фабрики, і маленькі «гаражники». Причому великий клієнт – це не завжди означає кращий, скоріше – найвимогливіший.

Найголовніше – особистий контакт з клієнтами. Тому головна стаття видатків – це відрядження менеджерів з продажу. Також ми «підсаджуємо» клієнтів на наші технології. Скажімо, ми вже давно зробили смс-інформування про те, що замовлення пішло у роботу, потім – на виробництво, потім – що його доставлено. Спочатку клієнти питають: навіщо воно мені? А потім вже жити без цього не можуть. Це і є шліфуванням процесів: ми зробили у своїй сфері сервіс, якого нема ні в кого. Пакування, доставка до дверей, логістика… Креатив є у всьому, у кожній дрібниці.

 

index6.jpgНавчання сервісу в компанії "Ескада-М"

 

Що допомагає вам мотивувати людей?

 

В.П.: Їх об'єднує те, що цілі компанії – це не особисті цілі власників. Мета компанії близька кожній людині. По-перше, це побудова величної (як в книжці Коллінза) компанії. По-друге, створення транснаціональної української корпорації, гравця №1 у своїй сфері (в Україні ми вже №1). І, по-третє, всі в компанії знають, що ми – будівельники нової країни. Я їм пояснюю, що ми повинні створювати нову економіку, а вона починається з кожного менеджера. І що Україна залежить не від якогось міфічного президента, а від тебе, від того, як ти працюєш, наскільки ти ефективний.

Ми не шкодуємо грошей на людей. І це дає свій результат у вигляді лояльності. Нас пов‘язують не лише гроші, а й дещо набагато більше - ідеї. А задоволені працівники – це задоволені клієнти.

Оскільки ми намагаємось побудувати ідеальну компанію, то велику увагу приділяємо створенню певної атмосфери і стилю життя. Взагалі, мені здається, просто треба любити людей.

 

 

 
Зараз наша компанія - це вже система, яка сама себе балансує, сама працює і сама себе апгрейдить

 

 

 

Д.П.: Також мотивують соціальні проекти, які ми реалізуємо. Допомагали дітям, хворим на рак, – це була ініціатива нашого головного бухгалтера. Ще один з таких проектів – в Острозі поставили урни для сміття; приїжджав мер, дякував нашим працівникам – для них це важливо. Це дає людям відчуття, що ми робимо щось не тільки для себе, а й для інших. Вони бачать, що є в їхній праці більший сенс, окрім заробляння грошей.

 

Які цінності мають бути у людей, що приходять до вас працювати?

 

В.П.: Якось психолог, який проводив анкетування працівників, помітив головну спільну рису, - чесність. Людина, яка хоче «мутити», не зможе працювати з нами.

Наші цінності – це розвиток (до нас приходять люди, які хочуть розвиватися), відкритість. У нас є обов'язковим зворотний зв'язок, адже ми відкрита компанія, а зворотний зв‘язок – це можливість виходити зі своєї зони комфорту, а, отже, розвиватися. Немає яскраво вираженої ієрархії. У підсумку -  люди більш відкриті, і проблеми вирішуються простіше.

 

index2.jpgВолодимир Патіс: "Взагалі, мені здається, просто треба любити людей"

 

Д.П.: Окрім цінностей, при підборі для нас не так важливий теперішній фах чи освіта – головне, щоб людина була розумна і відповідала цінностям. Якщо таку знайти, то далі їй можна давати спробувати себе, навчати… Подекуди ми робимо власне те, що мають робити вищі навчальні заклади.

 

Як ви навчаєте працівників?

 

Д.П.: Ще рік тому навчались лише деякі люди в компанії, але зрештою ми вирішили робити «школу» для всіх. Усіх працівників навчали фінансам, сервісу, маркетингу, Lean. Потім побачили, що новачкам, які приходять до компанії, складно адаптуватись – бо одразу помітний цей розрив. І тепер усі, хто приходить до нас, спочатку тиждень навчаються. У нас є людина, яка передає ці знання.

 

В.П.: Щоб стати нашим працівником, треба зрозуміти, що таке стратегічна ідея і яка вона, які наші місія, візія та хто наш клієнт... Наш слоган «nothing but perfection» - і він, у тому числі, означає, що не можна допускати до роботи людей, які не усвідомили базових речей про компанію. Не можна дозволяти контактувати з клієнтом тому, хто не повністю адаптувався. В цьому наша унікальність – ми намагаємось копати глибше, бо прагнемо досконалості.

 

index7.jpgНа "школі ескадівця" працівників навчають фінансам, сервісу, маркетингу, Lean

 

Взагалі, найбільша проблема – це мислення людей. Здебільшого воно негативне, і результат ми бачимо навколо. Тому ми для своїх працівників відкриваємо перспективу. Ми кажемо: дивіться, компанія з Рівного буде транснаціональною. Все можливо, обмеження – лише у вашій голові. Найперше, що треба зробити, - це зняти з людей ці шори. Треба перестати озиратись на минуле, натомість дивитись у майбутнє. В цьому допомагає сформульована візія. Вона також стимулює людей вчитись, розвиватись.

Ти настільки великий, наскільки великій справі служиш. Ми цьому вчимо в компанії: ти не зароблятимеш гроші, якщо не станеш найкращим у своїй справі. Ми маємо бути, як Ізраїль чи Америка. Ізраїль – молода країна без ресурсів – займає третє місце на NASDAQ після США та Китаю, а кількість ізраїльських компаній на NASDAQ більша, ніж усіх компаній з ЄС. Така має бути наша логіка. І саме тому ми намагаємось розвивати меблевий кластер у нашому місті.

 

Яких гравців наразі об’єднує цей меблевий кластеру Рівному і що він їм дає?

 

В.П.: Кластер неформалізований, хоча реально в ньому вже є постачальники, перевізники, дизайнери. Усі разом  фізично ми поки не зустрічаємось. Але розуміємо – щоб збільшувати продаж, нам усім потрібен кластер.

 

index3.jpgВолодимир Патіс: "Ми намагаємось копати глибше, бо прагнемо досконалості"

 

Як це працює? Скажімо, ми – виробник матеріалів, і нам треба продемонструвати нашим клієнтам, що з наших матеріалів можна зробити. І просувати разом вже готову продукцію. Ще кілька місяців тому ми хотіли самотужки робити R&D. Думали, наберемо дизайнерів, які будуть тут сидіти у своєму куточку... А потім побачили, що не зможемо цим займатись, це не в нашій природі. Натомість нам краще піти до дизайнерів на ринку – у них інша бізнес-модель, вони будуть народжувати кращі ідеї. Ми з їхньою допомогою зможемо створити інноваційний продукт. Це дозволить нам розв‘язати чимало завдань одночасно: вивести українські компанії на експорт (і себе також) і зародити нову школу дизайну, бо з цим в Україні не дуже добре.

 

Д.П.: В нас вже є проект крісла, який є ніби втіленням ідеї кластера: над ним працюють п‘ять компаній. Ми хочемо виставити його у Стокгольмі на виставці. Ми вже представляли такі меблі на архітектурному фестивалі у Львові та отримали гарні відгуки.

 

index5.jpgВолодимир Патіс: "Ми зробили у своїй сфері сервіс, якого нема ні в кого. Пакування, доставка до дверей, логістика…"

 

Втім, не все так просто зі створенням кластерів – для початку, у його учасників має бути один культурний рівень. Якось у нас була така спроба: ми з‘єднали двох наших клієнтів, щоб вони працювали між собою. Але згодом один з них, який випускав ніжки для столів іншого (а ми для цих столів робили поверхні), став сам випускати столи, тобто кинув партнера і підставив нас. Аргументація була простою: «А чого він буде більше заробляти? Я сам можу це робити». І замість зачатків кластера ми створили двох конкурентів, обидва з яких не дуже хочуть з нами працювати. Так ми зрозуміли, що потрібно проводити якесь спільне навчання – щоб забезпечити цей спільний культурний рівень учасників. Чим більше ми заглиблюємось в тему кластерів, тим краще розуміємо, що треба робити.

До того ж, треба, щоб хтось гарантував цінність для всіх – лише тоді це буде працювати. Дизайнерам потрібно гарантувати роялті, бо у нас мало хто підтримує цю культуру. Виробникам потрібно дати інноваційну модель, придуману дизайнерами, щоб вони її випускали. Потрібно знайти байєра, який буде це просувати і продавати.

 

Кого ви можете вважати своїм конкурентом?

 

В.П.: Ми вважаємо, що наш головний конкурент і ворог – це ми самі, наші помилки, прорахунки, неграмотність. Якщо клієнт нами задоволений – навіщо нам думати про конкурентів? Наше завдання – це шліфування процесів. Про конкурентів ми навіть не говоримо, це заборонено. Якщо щось не вдалось – проблема в нас.

У нашому суспільстві зазвичай шукають когось винного назовні. Ми ж мислимо інакше: якщо у нас ідеальні якість та сервіс, то конкурентів у нас просто бути не може.

Ми отримали усе, чого хотіли. Але потім зрозуміли, що не знаємо – куди йти і що робити далі. У нас була неймовірна жага до змін

Коментарі