Інновації: східний досвід

Що можуть українські компанії запозичити з досвіду успішних азійських організацій? Чому в Азії складно побудувати Кремнієву долину? Які глобальні тренди впливатимуть на бізнес у майбутньому? Про це розповів під час свого візиту до kmbs Сунг Джу Парк, віце-президент KAIST Business School (Сеул), який більше 10 років був радником корпорації Samsung Group.

 

 

 

 

Яке визначення інновацій подобається вам більше за все?

Часто кажуть, що інновації – це винахід, створення чогось нового. Проте справжні винаходи відбуваються переважно у сферах технології та науки. А інновацією можна назвати те, що ми робимо по-новому, інакше. Головне – щоб при цьому створювалась цінність. У деяких випадках вам потрібні великі інновації, в інших – маленькі, поступові. Все залежить від контексту.

Політики люблять казати, що інновації – це зміни. Але часто вони говорять про зміни без створення цінності, а це – не інновації. Це просто щось нове.

 

Що таке азійський тип інновацій? Які особливості він має?

В цілому азійській культурі властивий колективізм, патерналізм, орієнтація на сім‘ю, на довгостроковість – особливо у порівнянні з західним суспільством. Це сильно впливає на те, як ми робимо інновації й працюємо. Робочий тиждень у сім днів – це можливо тільки у колективістському суспільстві. Людина, яка живе в індивідуалістській культурі, хоче мати вільний час, хоче піти додому після роботи і поспілкуватись зі своєю родиною, у неї інші пріоритети.

Інновації самі по собі – річ універсальна, але існують суттєві відмінності в залежності від культури, від контексту. У кожної країни й кожної компанії є власна ДНК інновацій. Скажімо, у ДНК компанії Samsung закладено швидкість. У корейській мові є слово «палі-палі», що означає «швидко-швидко». Це – про Samsung. І це саме те, що рухає уперед інновації у цій компанії. Корейську культуру взагалі можна охарактеризувати як «палі-палі». Втім, бути швидким – не означає бути успішним. Декому - наприклад, Samsung – це вдається, іншим – ні.

У Японії ДНК дещо інша: там немає швидкості, натомість люди дуже розважливі, люблять усе обмірковувати і бути впевненими у кожному кроці. Вони слідують правилам. І це – одна з причин, чому Toyota досягла успіху.

Samsung і Toyota – дуже різні. Мені видається неможливим, щоб люди з Toyota зробили те, що робить Samsung, і навпаки. Це різні типи інновацій.

 

4701_.jpgСунг Джу Парк: "Зміни без створення цінності - це не інновації. Це просто щось нове"

 

У такому разі чи можемо ми застосувати у себе азійський досвід інновацій – адже культурна різниця дуже велика?

Це надзвичайно складно. Скажімо, існує виробнича система Toyota (Toyota Production System, TPS). Про неї відомо всім, і багато компаній у світі копіюють цей концепт. Деякі навіть кажуть, що їм вдалось досягти успіху. Але у строгому сенсі всі вони провалились. Бо ключова ідея полягає не у матеріальних змінах (hardware), а у «м‘яких речах» (software), у мисленні людей.

Корейська компанія Hyundai Motors намагалась скопіювати TPS – і зазнала поразки. Замість TPS у них вийшла НPS, тобто інша система, бо деякі речі у них так і не запрацювали.

Тому, звичайно, українські компанії можуть пробувати взяти щось з досвіду азійських, але треба розуміти, що це буде лише дещиця, а не повноцінні переваги. Все залежить від людей, а люди тут зовсім інші, аніж в Кореї чи Японії. Україні потрібно вибудовувати власний тип інновацій.

 

Що може допомогти українському бізнесу в цьому?

Під час мого візиту до Києва я відвідав ProZorro. Вважаю, що ключ до їхнього успіху – це прозорість, відкритість. Я впевнений, що те саме вірно для усієї країни, суспільства, будь-якого бізнесу. Вам потрібно більше прозорості, в іншому випадку матимете корупцію, а вона, у свою чергу, веде до атмосфери упередженості та підозрілості.

Власне, Корея також зараз йде цим шляхом, стаючи все більш прозорою. У першу чергу – завдяки інформаційним технологіям. Ще ніколи ми не мали стільки відкритої інформації. І нещодавній імпічмент президента – тому підтвердження.

 

Чи розповсюджені в Азії відкриті системи – наприклад, екосистеми, в яких конкуренти співпрацюють між собою заради спільного створення цінності?

Оскільки більшість азійських компаній схожі на сім‘ї, вони схильні тримати деталі свого бізнесу в секреті. У порівнянні з американськими організаціями вони значно закритіші. Проте спостерігається і зворотний тренд: деякі компанії намагаються відкриватись. Особливо помітно це стало після IT-революції, з розвитком інтернету та інших технологій.

Наприклад, Samsung та LG можуть працювати разом над проектами з високим ризиком, орієнтованими на майбутнє (на кшталт розробки нової передової технології). Вони розділяють ризик – бо для кожної з них окремо він був би завеликим. У цьому випадку обидва бізнеси отримують переваги. В інших випадках ці компанії не співпрацюють, особливо у тих сферах, що стосуються їхніх кореневих компетенцій.

 

 

 
Неможливо, щоб люди з Toyota зробили те, що робить Samsung, і навпаки. Це різні типи інновацій

 

 

Якими можуть бути перші кроки українських компаній до створення власного типу інновацій?

По-перше, для інновацій потрібні ідеї. А по-друге, потрібно вірити у людей. Для того щоб створити інноваційну систему, необхідна певна атмосфера – у якій люди генеруватимуть та пропонуватимуть компанії свої ідеї. Саме так відбувається, скажімо, в Google. Вони створили середовище, яке стимулює креативне мислення.

Ви не можете знати, яка ідея чи інновація «проросте», а яка ні. Те, на що ви впливаєте, - це створення атмосфери. Ще один приклад – це Кремнієва долина. У Кореї ми намагались зробити щось схоже: держава виділила землю, звела будівлі, запросила венчурні фонди та підприємців, але нічого не вийшло. Ця «долина» досі існує, але вона вже провалилась. Хоча компанії й зібрались в одному місці, але не навчились спілкуватись одна з одною.

Подивіться на Кремнієву долину: вона схожа на постійну вечірку, де люди збираються разом, розмовляють, діляться ідеями… Це живе середовище. А корейська «долина» - дуже тиха, мовчазна. 

Коли мова йде про створення інноваційних середовищ, держава не має бути ініціатором. Вона може надавати підтримку, ресурси, інфраструктуру, але не очолювати процес, не контролювати його.

 

Чи взагалі можливо побудувати Кремнієву долину в Азії?

Америці вдалось тому, що там панує культура індивідуалізму. У такому суспільстві люди схильні генерувати більше креативних ідей. Адже індивідууми мають виживати самі по собі, а значить, вони повинні більше думати, частіше розповідати про свої ідеї, просувати себе, займатись самомаркетингом. Інакше ніхто не знатиме, у чому ви експерт. Індивідуалістське суспільство – більш відкрите.

У Кореї та інших азійських країнах люди й компанії все ще бояться розповідати про те, що вони знають. Бояться, що хтось вкраде у них ідею. Тому в Азії ми не продаємо ідеї. Ми можемо працювати над ними всередині компанії, але ніколи не виходимо з ідеями на відкритий ринок.

 

4676_.jpgСунг Джу Парк: "Коли мова йде про створення інноваційних середовищ, держава не має бути ініціатором цього процесу"

 

Таким чином, можливість створення нової Кремнієвої долини принаймні частково обумовлена культурними чинниками. В індивідуалістському суспільстві краще генерують ідеї та працюють окремо, у колективістському люди функціонують ефективніше, як група. Але це не вирок. Кожній культурі є, над чим працювати. У колективістському суспільстві варто вчитись разом генерувати ідеї, у індивідуалістському – створювати атмосферу підтримки.

 

Як компанія може продемонструвати, що вона вірить у своїх людей?

Дуже багато залежить від генерального директора, лідера компанії. У його життєвій філософії має бути глибока віра в людей і бажання зробити їх щасливими. Якщо працівники щасливі - компанія стає кращою.

Це означає, по-перше, що сам лідер має бути щасливим. Адже нещасна людина не може зробити щасливими інших. По-друге, дуже важливою є емпатія. Емпатія – це радіти, коли твої працівники радіють і сумувати, коли вони сумують. У азійському суспільстві є загальноприйнятим, що лідер має жертвувати. Лише тоді він може вести за собою людей.

Якщо ви з працівниками домовились про те, щоб кудись прямувати, не варто керувати ними з-за їхніх спин – у цьому випадку вони нікуди не підуть. Лідер має бути першим, хто піде в обраному напрямку, першим, хто візьме на себе ризик.

Він має жертвувати власними грошами. Наприклад, коли компанія переживає складні часи – він має бути першим, хто знизить свою зарплату. І значно серйозніше, аніж зарплати підлеглих: скажімо, собі зменшити на 50%, а працівникам – на 10%. Для патерналістських культур, де люди бачать в лідері батька чи діда, це видається природним. Вони не підуть за тим, хто не жертвуватиме.

У західному світі я бачу небагато лідерів, які готові йти на жертви. Ми часто чуємо про те, що керівник має бути прикладом. Але це не те саме, що жертвувати. Бути прикладом у чомусь хорошому, на мою думку, не дуже багато важить. Що справді важливо – це жертвувати чимось.

 

Також Вам можуть бути цікавими такі матеріали:

Інновації на практиці: як збільшити шанси на успіх

Дизайн-мислення: ідеї та прототипи

Стенфордські лекції: Вільям Барнетт про інновації

 

Які глобальні тренди ви вважаєте найбільш вартими уваги?

Перший – це відкритість, яка стає все поширенішою в різних країнах, навіть тих, що тільки розвиваються. Інформаційні технології, доступні практично усім, роблять це можливим. Власне, стрімкий розвиток технологій – це другий тренд, який я виділяю з-поміж інших. Я вважаю, що вже сьогодні потрібно вчити людей (у тому числі в бізнес-школах) користуватись такими розробками, як штучний інтелект, робототехніка, «великі дані» тощо.

І третій вагомий тренд – це глобалізація. Я впевнений, що на нас чекає нова мегахвиля глобалізації. Зараз може здаватись, що почався інший тренд: Brexit, ідея побудови стіни між Мексикою та США… Люди бачать переваги таких кроків у короткостроковій перспективі, але я вірю, що глобалізація – це довгостроковий тренд. Це як комунізм: він здавався хорошою системою у короткостроковій перспективі, але провалився у довгостроковій.

 

Які помилки найчастіше роблять компанії, коли прагнуть стати більш інноваційними?

Одна з них – це спроба імітувати американські компанії. Замість того щоб копіювати те, що спрацювало в США, варто створювати інновації у власний спосіб. Цих способів існує дуже багато. Проте компанії часто не хочуть думати самі, вони прагнуть придбати «пігулки», які «вилікують» усе. Та в бізнесі немає таких «ліків».

 

 

 
Бути прикладом у чомусь хорошому - не дуже багато важить. Справді важливо для лідера – жертвувати чимось

 

 

Ви кажете, що бізнес-освіта має змінитись. Як саме?

Багато шкіл вчать лише тому, як робити бізнес. Але освіта – це щось значно ширше. Нещодавно я прочитав статтю про дослідження, проведене серед студентів багатьох університетів Великобританії. Виявилось, що навіть в Оксфорді студенти відчувають, що університет не піклується про них, почувають себе нещасними. Для мене це є сигналом, що освіта (й університетська, й бізнесова) має змінитись, стати більш людиноцентричною.

Знання як такі мають відійти на другий план – зрештою, у сучасному світі їх можна отримати самостійно, з книг чи інтернету. Набагато важливіше – сфокусуватись на мисленнєвих спроможностях, вчити студентів тому, як мислити.

 

Чи можете ви порадити книги чи фільми, які будуть корисними для розвитку управлінців?

Я люблю читати різні книги, не тільки з бізнесу, але й з психології, наукові. Якось у Гарвардській бізнес-школі я купив книгу про мурах, і вона дуже цікава. Люблю читати про фундаментальну теорію музики. Я можу порекомендувати цікаву книгу про різницю між Заходом і Сходом – «Географія думки» Річарда Нісбетта, соціального психолога з Університету Мічігана. Його ідеї знаходять застосування і в бізнесі.

Щодо фільмів – то я майже їх не дивлюсь. Хіба що останнім часом дивився чимало китайських та японських фільмів. Мені здається, що це допомагає краще зрозуміти – як мислять там люди.

Коментарі