kmbs ALUMNI stories: Микола Демченко про зміну фокусу

Що спонукає власника відійти від управління своїм бізнесом? І що може заважати йому це зробити? Про це розповів Микола Демченко, засновник юридичної компанії «Правое дело» та випускник Presidents’ MBA kmbs, - а також поділився думками про освітні проекти, ідеальну компанію та вміння чути інших.

 

 

 

 

 

Як вийшло, що власник юридичного бізнесу зацікавився освітніми проектами?

 

Микола Демченко: Я створював свою компанію дуже швидко. У мене немає юридичної освіти, але я довго перебував у «правовому» середовищі – і опанував ключові питання, які дозволяють вибудувати цей бізнес. У 2009-му я запустив власну юридичну компанію у Дніпрі. Спочатку у нас були лише базові послуги – скажімо, реєстрація та ліквідація компаній. Ми швидко зростали, я сфокусувався на продажі, а процесами ніколи не займався. Я скоріше виконував роль керуючого власника, був менеджером клієнтських процесів - посередником між клієнтами та нашими юристами. За такою схемою я працював декілька років.

Коли я працював на когось, то не вчився ані бізнесу, ані чомусь іншому. А розпочавши свою справу, вже через два-три місяці відчув потребу у знаннях. Я став відвідувати короткострокові програми, спочатку у Дніпрі, потім у Києві. Чотири роки я «перебивався» окремими курсами, шматками знань з маркетингу, організаційної психології тощо. У 2013-му закінчив міні-МВА у E&Y і зрозумів, що мені потрібно щось більше: ґрунтовніші знання, системна освіта. А події на Майдані дали мені відчуття, що якщо я не зроблю цього зараз – то невідомо, чи зможу взагалі колись. «Протестував» короткострокові програми у декількох бізнес-школах – і обрав kmbs.

Коли потрібно було вибирати тему для магістерської роботи, я зрозумів, що хочу змінити якусь велику систему – наприклад, вищу освіту. Чи принаймні зрушити її з місця. І мій проект – якраз про це. Він є освітнім та рекрутинговим, і не має стосунку до юридичного бізнесу. Ідея проекту полягає у створенні стартапу – платформи, яка дозволяє роботодавцям швидко знайти потрібного їм молодого фахівця з вишів по всій Україні. Зараз, як правило, вибір молодих спеціалістів обмежується одним-двома місцевими вишами, ніхто не шукає далі.

Крім того, ті навички, що дають у виші, роботодавцю зазвичай не потрібні. Тому компанії донавчають молодих спеціалістів, які до них приходять. І це схоже на «купівлю кота у мішку» - бо невідомо, чи виросте з цієї людини те, що потрібно бізнесу. Цю ситуацію треба змінювати. І починати потрібно з оцифрування компетенцій та схильностей, якими володіють студенти. Потім плануємо створити єдину базу кандидатів, а наступний крок – надати роботодавцям можливість пошуку кандидатів за певними чіткими критеріями. Не просто «горять очі», а, наприклад, схильність до сервісу, клієнтоорієнтованість.

 

 

 
Я зрозумів, що хочу змінити якусь велику систему – наприклад, вищу освіту. Чи принаймні зрушити її з місця

 

 

Для студентів ця система буде виступати тьютором, допомагати їм навчатись. За отримання додаткових знань, проходження практики у компаніях, за участь у конференціях тощо вони отримуватимуть бали – їхній рейтинг зростатиме.

Пілотний проект, я думаю, ми запустимо на вишах однієї області, тому великих інвестицій не знадобиться, вони будуть своїми.

Також моє бажання змінити сферу освіти привело до того, що ми трансформували офіс нашої компанії – створили у ньому простір, де будуть проходити навчальні проекти. Причому не лише юридичної тематики - ми хочемо звести в одному місці бізнес, науку та мистецтво, організовувати неформальні зустрічі з представниками цих трьох сфер. На базі цього простору ми вже прийняли виїзний модуль Executive MBA kmbs у Дніпрі.

Ще під час навчання у kmbs до мене прийшло розуміння, що художники – це ті ж власники, тільки результат їхньої діяльності інший. А решта – те ж саме: клієнти, продукти, гроші… Де талант, а де замовлення арт-дилера, куратора – сказати складно, як і в бізнесі – визначити, де чуття підприємця, а де виготовлення того, чого захотів клієнт. Тому діалог із митцями може бути корисним для підприємців.

Також Україні дуже не вистачає об‘єднання наукової та бізнесової складових. Адже на  багатьох ринках конкуренція вже не визначається ціною, компанії все частіше конкурують завдяки доданій цінності для клієнтів. А цінність ця генерується, у тому числі, завдяки R&D, для чого й потрібна комбінація науки, мистецтва та бізнесу.

 

На якому етапі зараз знаходиться проект створення платформи для студентів та роботодавців?

 

М.Д.: Поки що він не втілений у життя – я повернувся після навчання до компанії і вже відчуваю, що система починає мене «засмоктувати». Щоб його якісно реалізувати, мені потрібно грамотно вийти з неї.

Це для мене серйозний виклик. Два роки тому, варто було мені поїхати до Києва – як починали телефонували і працівники, і клієнти. Я вирішив сприйняти це, як об‘єкт для спостереження. Скажімо, якщо мені хтось дзвонить – значить, система не допрацювала, і потрібно ще щось в ній змінити. До кінця навчання компанія вже почала працювати без мене. Але зараз все повертається. Більш того, і я, як власник, теж не можу спокійно дивитись на те, як все працює без мене. Найбільш складно психологічно – відпустити те, що ти створив. Це ніби дитину випустити з батьківського дому.

 

14292489_1398359183527088_7798697754112905474_n.jpgМикола Демченко: "Художники – це ті ж власники, тільки результат їхньої діяльності інший"

 

Я планую робити це поступово. Протягом року я хочу змінити свою роль на роль власника, відійти від операційної діяльності. Не йти з бізнесу повністю, а приймати участь у стратегічному управлінні, стати членом ради директорів замість того, щоб бути керуючим партнером.

Також збираюсь поки що за собою залишити напрямок R&D. Раніше я взагалі сам виконував функції R&D-відділу. А зараз у компанії вже є декілька продуктів, які з‘явились без моєї участі. Проте відділ працює несистемно, а мені хочеться вибудувати цілісну систему. При цьому я не буду керівником департаменту R&D – адже у цьому випадку існує ризик, що я, як і раніше, керуватиму компанією, тільки через цей підрозділ.

 

Також Вам можуть бути цікавими такі матеріали:

kmbs ALUMNI stories: Владислав Скальський про роботу на громаду

Володимир і Дмитро Патіси: «Наш головний конкурент – це ми самі»

Марина Дяченко: «Зміни завжди починаються з власника»

 

Чому ви вирішили відійти від операційного управління?

 

М.Д.: Мені вже не цікаво, у своїй компанії я все знаю. Після навчання у мене виникло відчуття, що система, до якої я повернувся, вже не відповідає моєму потенціалу. Хочеться чогось більшого. Тому потрібно або масштабувати той бізнес, що є, або запускати нові проекти.

За останні два роки я відкрив ще два напрямки, у яких виступив інвестором. В операційній діяльності я участі не приймаю, лише щоквартально буваю на стратегічних сесіях. А в останньому проекті http.dp.ua - компанії з надання послуг інтернет-маркетингу для консалтингових компаній -  я виступив у ролі консультанта, ментора, архітектора системи. Зараз це для мене цікавіше, аніж операційне управління.

 

Як змінився ваш бізнес і Ви самі за останні два роки?

 

М.Д.: Раніше бізнес, який я вів, мав горизонт планування не більше місяця. Я прокидався із думкою, що потрібно кудись бігти – бо інакше все зупиниться. Мені не вистачало часу, щоб подивитись на компанію збоку. Саме таку можливість я отримав під час навчання – і завдяки різним предметам, які ми вивчали, і завдяки моїй відсутності кожного місяця протягом двох років.

 

 

 
Найбільш складно психологічно – відпустити те, що ти створив

 

 

Спочатку, коли я повертався після модулів до компанії, я був незадоволений усім, що бачив – бо порівнював ідеальну картинку з тим, що було насправді. Тому збори, які проходили по понеділках, були дуже важкими. Мені хотілось усього й одразу. І це вносило хаос. Зрештою я став ставити експерименти на іншому маленькому бізнесі (сайт juradres.com.ua для оренди юридичних адрес по всій Україні), де було лише три людини – і там усе вдавалось. Зараз ми там змінюємо бізнес-процеси, втілюємо місію, за рік прибуток проекту виріс у шість разів – бо ринок швидко збільшується. Це ніби моя лабораторія – а у великій компанії я буду це робити, коли вже матиму не лише знання, але й практику.

В основному бізнесі ми у певний момент вирішили відмовитись від групи клієнтів – великих корпорацій, які забезпечували 80% прибутку, і перейти на роботу з середніми підприємствами. Відмовитись від «курки, що несе золоті яйця», було непросто. І ми на деякий час «просіли» у доході, тільки зараз починаємо вирівнюватись. Але лише завдяки цьому кроку ми змогли запустити нові продукти. Це було інтуїтивне, несвідоме запровадження клієнтського ряду.

Скажімо, один з цих продуктів, - онлайн-сервіс з юридичної підтримки держзакупівель на базі системи ProZorro, створений разом з zakupki.prom.ua. Він дозволяє перевіряти тендерні документи до початку торгів, а також оскаржувати результати тендеру. Це зменшує ризик відмови, якщо компанія перемогла за ціною, і дає змогу відстоювати свою позицію, якщо вам незаконно відмовили у перемозі. Інший продукт –  разом з сервісом askpapir.com ми починаємо створювати юридичних «ботів» (програми, що дозволяють автоматизувати, спростити роботу юриста та почасти замінити його) та запускаємо декілька проектів у сфері аналізу відкритих державних даних.

 

SERDIUKOV_0701_.jpgМикола Демченко із відзнакою kmbs "За прорив у навчанні"

 

Що ж стосується особистих змін, то я навчився сприймати інші точки зору, чути інших людей. Звичайно, вміння почути самого себе, на мою думку, - одне з найважливіших для людини. Але часто ми чуємо лише себе, надаємо значення лише своєму внутрішньому світу. Тепер я чую інших і можу звернутись до них за допомогою – скажімо, до консультантів. Раніше власна «зірковість» цього не дозволяла. Я міг перебити співрозмовника, а тепер почав дослуховувати. І виявилось, що у розмові з іншими я можу отримати те, до чого б сам не прийшов. Тільки для цього потрібно перебороти самого себе.

Я зрозумів, що прийняття людей, відкритість до їхньої думки дуже важлива під час обговорень. Ідеям важко народжуватись у закритих системах, але навіть якщо вони і з’являються, частіше у стражданні, то багато зусиль та ресурсів необхідно для їх реалізації. Набагато більше, ніж у відкритих системах.

У моєму словнику з‘явилось слово «толерантність». Раніше я не розумів його значення. Втім, я одразу почав його сприймати як панацею, у тому числі у відносинах з працівниками. І деякі з них сприйняли це за слабкість, тому почали порушувати терміни й зобов‘язання. Лише згодом я зрозумів, у чому причина. Люди, які раніше були виконавцями волі першої особи, звикли до авторитарного стилю (а може, «на нього» і прийшли в компанію). Тому коли управлінець починає ставитись до них інакше - вони не розуміють причину такої поведінки. Але, зрештою, коли змінюється світосприйняття, культура першої особи, то поступово змінюється і сам бізнес, і відносини працівників один з одним та з клієнтами. Це відбувається природно, саме по собі.

 

Які ваші улюблені книги?

 

М.Д.: З середини липня я читаю одну книгу на тиждень. І мій список того, що я б хотів прочитати, постійно зростає. Туди входять і художні книжки, і бізнесові, і ті, що стосуються психології. Але тут потрібна система, бо якщо читати все і підряд, то у голові виникає мішанина. Я почав читати блоками – наприклад, протягом місяця прочитав чотири книги з системного мислення. Згодом прийшов до такої системи: за місяць читаю одну художню книжку, одну зі стратегії, одну з управлінських навичок. 

 

 

 
У моєму розумінні компанія, наближена до ідеальної, може показувати навіть кращі результати, працюючи без управлінця

 

 

Коли я читаю, то веду конспект: записую думки, які мене зачепили, а у кінці – головну тезу, про що була ця книга. Місяць потому я перечитую свої записи і, якщо мені здається щось незрозумілим, знову звертаюсь до цих місць у книзі. Так я не просто читаю, а закріплюю знання.

Книжка, яка мені найбільше сподобалась за останній час – це «Переломний момент» Малкольма Гладуелла. А також «Вся правда про неправду» Дена Аріелі – вона стала для мене інструментом пізнання себе. Як правило, ми думаємо «брехня – це не про мене», але забуваємо про ситуативну брехню. У декількох ситуаціях у книзі я зі здивуванням впізнав себе.

З художніх книжок мені дуже сподобалась «Розпізнавання образів» Вільяма Гібсона – чудова книга про метафори. Взагалі, книжки, фільми, виставки – все це допомогло мені почати мислити метафорами, ніби перейти на інший рівень мислення.

 

Якими принципами Ви керуєтесь у житті?

 

М.Д.: У мене було в житті багато різних девізів, переважно категоричних, чорно-білих. А зараз мені подобаються такі принципи: «видатні справи здійснюють команди однодумців», «займатись - тільки улюбленою справою», «інвестиції в себе – найкращі з усіх».

 

Чи є у вас бачення того, якою має бути ідеальна компанія?

 

М.Д.: Зараз я думаю, що саме поняття ідеальної компанії не дуже й підходить для нашого середовища, коли кількість змін все швидше зростає. Напевно, про ідеальний бізнес можна було говорити, коли правила гри довго не змінювались.

Не знаю, чи було це насправді, але існує історія про те, що Генрі Форд відправляв керівників департаментів у двотижневий круїз. І дивився, як будуть справлятись їхні підрозділи. Якщо відділ не міг працювати без керівника, то останнього звільняли. Напевно, у моєму розумінні компанія, наближена до ідеальної, - це та, яка може давати навіть кращі результати, працюючи без управлінця (принаймні у короткостроковій перспективі). І, звичайно, здорова компанія має задовольняти потреби клієнтів, працівників та акціонерів.

Коментарі