Олександр Стародубцев: «Попрацювати у владі необхідно для самоосвіти бізнесмена»

Часом бізнес та публічну владу протиставляють, бо дуже різними мають бути стиль мислення та навички людей, які працюють у цих сферах. Перевірити це твердження на практиці зміг Олександр Стародубцев, випускник kmbs, у минулому – генеральний директор брокерського дому «Открытие», а зараз - голова Департаменту держзакупівель Мінекономрозвитку України.

 

У рамках проекту kmbs ALUMNI stories ми поговорили з ним про те, як створюється вітчизняна система електронних закупівель, про формування команди та швидкі результати.


Чому ви відійшли від бізнесу? Як потрапили до громадського сектору, і що зараз з вашими проектами?

Ключовою точкою став Майдан. Все поділилось на те, що було до Майдану, та після нього. До Майдану я займався фондовим ринком, присвятив цьому 12 років свого життя. Був співвласником та керуючим партнером у брокерському домі «Открытие». А на початку 2013 року цей бізнес ми продали. На той момент розвивати його не мало ніякого сенсу – інвестиційний ринок цілеспрямовано «вбивала» влада. У них був такий підхід: ми не дуже розуміємо, як це працює, але 2008 рік показав, що фондовий ринок може «жахнути» по всій державі так, що й кісток не збереш. Тому влада «вбивала» все, що вона не розуміла.

Ми продали свій бізнес одними із перших, і досить вдало. Потім був Майдан, де я знаходився з першого дня. Для мене це було органічне рішення, бо я розумів: з такою владою є лише одна альтернатива – їхати з країни.

Потім я одночасно зайнявся двома проектами: громадянською платформою «Нова Країна» та Відкритим Університетом Майдану. А після університету виникла ще й ініціатива «Прозорі закупівлі». Для того часу це було нормально – багато хто брав участь у десяти проектах паралельно. А в мене їх було три.

Відкритий університет мав дуже багато планів, частина з яких вже реалізована (скажімо, поїхати по регіонах з громадянською освітою). «Нова країна» зробила те, що вона хотіла – розробила візію та розповсюдила її, об‘єднала людей навколо майбутнього. Це – гарний кейс, як люди об‘єднуються заради майбутнього замість того, щоб дивитись у минуле.

 

А як ви зайнялись держзакупівлями?

Ініціатива «Прозорі закупівлі» виникла після того, як Павла Шеремету призначили міністром економіки. Структура міністерства була дуже складною: 1300 людей, 40 департаментів, ніхто особливо не розумів, як все має працювати. Було визначено три пріоритетні напрямки роботи: дерегуляція, державні закупівлі та розкриття потенціалу оздоровчого туризму України. І всі, кого запросили (переважно з консалтингових компаній «великої трійки»), могли обирати, чим саме займатись. Я був єдиним, хто зголосився на повний день займатись закупівлями.

Ми збирались і обговорювали, що можна зробити. Треба було вивчати міжнародний досвід – бо ми точно були не єдині з проблемами в сфері держзакупівель. Нас штовхало вперед розуміння, що держзакупівлі – дуже болюча тема для України. Тоді ми ще не знали точних цифр – а зараз вже розуміємо, що в цій сфері можна економити на рік приблизно 40 млрд грн.

В той час змінився закон про держзакупівлі. Він подавався як реформа держзакупівель, хоч ми вже тоді розуміли, що це – не реформа. У нас була гіпотеза, яка потім підтвердилась, - не можна лише законом зробити в Україні реформу. Це може бути закон плюс ще щось, але точно не один закон.

 

IMG_0167.jpg"Не можна лише законом зробити в Україні реформу. Це може бути закон плюс ще щось, але точно не один закон"

 

Після цього міністерство трохи втратило інтерес до теми закупівель, але ми продовжували займатись цією темою, зустрічатись, і поступово напрацювали концепцію реформи. А потім випадково познайомились з міжнародними експертами, вихідцями із Грузії. Ми чули, що грузинська система з точки зору реформ була однією з найкращих. Вони нам три години розповідали, як це в них працює, а не просто показували презентацію – на відміну від людей, яки кажуть, що в них є система електронних закупівель, але нічого показати не можуть. Грузинська система нас вразила. Скажімо, там можна зробити пошуковий запит, щоб дізнатись – у яких тендерах зустрічались дві конкретні компанії і більше нікого.

Після цього ми просто викинули свою концепцію. А грузини почали працювати з комітетом Верховної Ради з економічної політики та формувати новий закон, який кардинально змінив би держзакупівлі. Я на той момент був співголовою робочої групи – і почав спілкування з цим комітетом.

Втім, не лише я, адже у проблеми держзакупівель є різні стейкхолдери (скажімо, Антимонопольний комітет, громадські активісти, антикорупційники тощо), але до того моменту вони ніколи не розмовляли між собою. Ми хотіли об‘єднати усіх них навколо єдиного концепту.

На першій же спільній зустрічі Дмитро Шимків спитав: «А чому б прямо зараз не взяти якийсь електронний майданчик з уже існуючих і почати його використовувати?» Малося на увазі – тренуватись на допорогових закупівлях (до 100 тис. грн.). Це була чудова ідея!

Ми хотіли побудувати щось схоже на грузинську систему електронних закупівель. Але при цьому в нас набагато вищий рівень IT-фахівців, і вже були електронні майданчики, які надавали схожий сервіс для корпоративного сектору (великих компаній, які проводять тендери на якісь закупівлі). На відміну від Грузії, у нас цей ринок вже був досить великим. Ми вирішили об‘єднати ці майданчики, дати їм змогу долучитись до проекту.

Перевагою такого рішення було те, що комерційні розробки набагато зручніші, ніж державні сервіси. Ми намагались згадати хоча б один державний сервіс, який можна було б вважати зручним для користувача – і не змогли. Тому ми запропонували: нехай сервіс роблять приватні компанії, але ми створимо єдину базу, куди вони всі будуть звертатись – і це сховище буде державним. А інтерфейси можуть бути різними. Це схоже на систему «біржа-брокери»: дані ті самі, але транслюють їх різні брокери, додаючи купу сервісів. Колеги жартували, що в мене професійна деформація: що не роблю – виходить біржа.

Інша аналогія – Національний банк і приватні банки. Нацбанк має свою систему платежів, до якої приєднані різні банки. Але ви не можете напряму відкрити рахунок у Нацбанку. Сервіс забезпечують приватні банки.

У сфері закупівель приватні компанії не тільки можуть забезпечити кращий сервіс, вони ще й мають базу даних постачальників. А наша задача – повернути до державних закупівель нормальний бізнес. Я не вірю, що корупцію можна побороти різними довідками, заборонами, контролем. Так все стане тільки гірше. Я вважаю, що подолати корупцію можна спрощенням і конкуренцією. А щоб з‘явилась конкуренція, треба спростити процедури, і першим кроком є електронізація.

 

IMG_0171.jpg"Я не вірю, що корупцію можна побороти різними довідками, заборонами, контролем. Подолати її можна спрощенням і конкуренцією"

 

З чого ви почали створення електронної системи закупівель?

Я ввійшов у департамент держзакупівель на великій хвилі довіри – бо в якості громадських активістів ми багато чого зробили. Але цілком ймовірно, що вже через три місяці ставлення до мене буде таке саме, як і до інших чиновників: «зрада», «нас зливають»… А за три місяці реформи не зробити. І скільки я потім не буду бігати по компаніях та бізнес-асоціаціях, намагаючись повернути їх до держзакупівель і розказуючи, що там все змінилось – вони мені не повірять.  Але вони можуть повірити приватним майданчикам, якщо вони прийдуть і скажуть «ми будемо вас супроводжувати». До бізнесу має йти бізнес – він і розкаже краще, і зацікавить швидше. На такій ідеї ми спроектували систему, якої немає в Грузії (хоч нам часто закидають, що ми копіюємо грузинську).

Потім дуже гострим стало питання грошей. Принциповим було не брати коштів у держави, тому я пішов до бізнесу. Моїм аргументом було те, що ми створюємо платформу саме для компаній, і без їхньої допомоги - ніяк.

У нас було сім майданчиків, готових взяти участь у цьому проекті. Ми знайшли програміста, який був нейтральною стороною, і він сказав нам, що може зробити за $35 тис. – ми відштовхувались від тих грошей, які у нас були. Так з‘явилось програмне забезпечення, де можна було оголосити тендер, зробити аукціон – тобто лише базові функції. Поки що там нема ані планування, ані повного циклу контрактингу, ані електронного документообігу – хоча і це згодом буде. Але нашою метою було створити щось життєздатне і подивитись, чи воно піде.

І воно спрацювало. Причому без особливої допомоги влади. Ми створили програму з відкритим кодом і 12 лютого запустили її. Зараз Міністерство оборони вже використовує нашу систему, хоч і не зовсім так, як ми передбачали. А Міністр освіти Сергій Квіт наказав робити всі закупівлі підлеглих підприємств через нашу програму. Загалом же в ProZorro працює вже більше 200 державних органів та компаній.

 

Як ви формували свою команду в департаменті держзакупівель? Яких людей шукали?

Коли я прийшов, у департаменті було 42 людини. Половину ми одразу скоротили, у тому числі відділ моніторингу, де люди займались в основному тим, що ходили і збирали гроші. Цю функцію у тому стані, в якому вона є зараз, точно треба ліквідувати. Моніторинг, звісно, потрібен, але зовсім інший – по ризик-факторах.

Ті люди, які залишились, мають найкращу експертизу по держзакупівлях в країні. Здебільшого вони звикли працювати в реакційному режимі: до нас звернулись – ми відповіли. Тому мені потрібні були люди, які розуміють, що таке реформа, які здатні прописати все – від ідеї та візії до KPI - і потім виконувати.

 

IMG_0180_.jpg"До бізнесу має йти бізнес – він і розкаже краще, і зацікавить швидше. На такій ідеї ми спроектували систему"

 

Одразу ж після призначення я почав набір співробітників. Моїм першим критерієм була повна фінансова незалежність (бо зарплати тут дуже маленькі). Я питав у людей, звідки у них гроші, і де вони візьмуть кошти на найближчі півроку.

Другим критерієм була відсутність досвіду державної служби. Культура в департаменті була неефективна не тому, що люди якісь погані – просто така була система.  Робити реформу державним службовцям дуже важко. Бо реформа – вона жива. Ідеально робити реформи силами громадських активістів, коли ти відповідаєш тільки перед собою та спільнотою. А тут люди, що орієнтовані на результат, не сильно затримувались. Мені потрібні були люди, які прийшли з бізнесу, щоб через них змінити культуру.

І третім моїм критерієм при рекрутингу було – що людина робила на Майдані. Так я перевіряв на відповідальність. Я питав: чи подобається вам те, що зараз відбувається в країні? І хотів почути: ми наробили – нам це і виправляти. Людина має розуміти, що Майдан – це був лише перший крок, і тепер нам треба зробити усі наступні.

Зрештою, до нас прийшли дуже класні люди: з лондонським MBA, топ-менеджери банків, вільно знають англійську… Іноземці, які постійно працюють у нас на поверсі, були просто щасливі бачити таких колег. Сьогодні ми маємо дві групи людей, майже рівні за кількістю: фантастичні менеджери, які мало розуміються на закупівлях, і фантастичні експерти, але без досвіду менеджерської роботи. Їх ми не розділяємо, а міксуємо, робимо спільні команди.  Усього в департаменті зараз працює приблизно 23 людини.

 

Сьогодні всі хочуть побачити швидкі результати, чи є вони у вас?

Тут стоїть інше питання: нам потрібні швидкі зміни чи треба якісно переробити систему? Для піара завжди потрібні швидкі результати. Якщо ти заявив, що ти щось робиш, то за два тижні вже маєш щось показати – інакше журналісти тебе з‘їдять. Але ж навіть у бізнесі складно зробити щось серйозне за два тижні, а тут й поготів!

Державна «машина» набагато повільніша, бо рівень ризику кардинально інший. Бізнес може збанкрутіти, але потім у вас буде наступний бізнес. А тут так не можна. Відповідальність зовсім інша. Якщо ми зробимо щось не так - лікарні не зможуть закупити ліки, дитячі садочки – харчування. Тому ми не можемо робити якісь швидкі речі – це може бути небезпечно.

 

IMG_0166.jpg"Я взяв на себе вже стільки зобов‘язань, що просто не можу не зробити того, що обіцяв"

 

Крім того, ця система вимагає дуже багато погоджень. Ти можеш у будь-який момент зачепити чиїсь інтереси. Скажімо, закуповують зброю – це інтереси Міноборони. Тому потрібно постійно щось погоджувати.

 

Де ви берете мотивацію, сили, щоб не здатись ще на самому початку?

Для мене особисто джерело цих сил – відповідальність. Я взяв на себе вже стільки зобов‘язань перед бізнесом, майданівцями, спільнотою, власними батьками, що просто не можу не зробити того, що обіцяв.

 

І під час роботи у громадських проектах, і вже після переходу до Мінекономрозвитку ви тісно співпрацювали з kmbs, проводили тут багато зустрічей. Чим саме вам допомагає kmbs у вашій новій ролі?

Коли ти приймаєш важливі рішення, і в цьому бере участь чимало людей, - дуже багато залежить від атмосфери. А в kmbs – атмосфера, яка людей «відкриває». Ти просто йдеш по коридору – і маєш можливість запитати у кращих викладачів про те, що тебе турбує. Тут тобі постійно ставлять більш глибокі питання, ніж ти сам собі ставиш. Рівень узагальненості у всіх різний – а у викладачів kmbs він найбільший, і це дуже корисно.

 

Які ваші найближчі плани?

Я колись думав про те, що в держзакупівлях немає системного навчання, не тільки в Україні, але й майже ніде у світі. Нещодавно я познайомився із колишнім головою агенції з держзакупівель Італії, який зараз є деканом школи по закупівлях при університеті в Римі. І я б хотів там навчатись. Тому мій план такий – я роблю реформу, одночасно вирощуючи декілька людей, які б могли мене замінити. Потім – їду навчатись, а після цього повертаюсь і дороблюю те, що не доробив.

 

Чи є у вас усвідомлення, що ви разом з командою змінюєте світ?

Звичайно, тому мій меседж до всіх випускників – приходьте у владу, тут все по-іншому. Коли я був у ролі громадського активіста, мені здавалось, що це так зрозуміло – як все працює, і що працює воно не так. Але зсередини все виглядає взагалі інакше. Це дуже цікаво, і це унікальний досвід. Навряд чи у когось із нас буде бажання залишатись тут надовго, але навіть для самоосвіти, для отримання повної картини - попрацювати в публічній владі необхідно. Не робити тут чиновницьку кар‘єру, а бути тим, хто приймає рішення у своїй вузькій галузі. Я вже створював компанії, але ще не створював ринки. А те, чим займаюсь зараз, – це об‘єктивно новий ринок.

Коментарі