Змінити систему

Випускник kmbs, у минулому – генеральний директор брокерського дому Олександр Стародубцев пішов у владу заради впровадження електронної системи держзакупівель та реформи в цій галузі. В інтерв‘ю для проекту kmbs ALUMNI stories він розповів про те, які управлінські висновки й відкриття зробив майже за рік на посаді керівника Департаменту держзакупівель Мінекономрозвитку України.

 

 

 

На якому етапі знаходиться реформа держзакупівель, які її поточні результати?

Коли я прийшов до Департаменту держзакупівель, система ProZorro працювала вже місяць у вигляді пілотного проекту. У ній було три замовника, 10 постачальників та вісім закупівель. Моїм завданням було перевести усі держзакупівлі на цю електронну систему.

Сьогодні у ProZorro вже майже 70 тис. торгів, більше 3 тис. замовників, 10 тис. постачальників – і майже півтора мільярди гривень живої економії (різниця між плановою ціною і тією, за яку купили). З 1 квітня більша частина усіх державних замовників почне користуватись електронною системою.

Окрім самої системи, яку за цей рік ми значно допрацювали, було проведено реформу в електронних держзакупівлях. Треба було прийняти два закони – це сталось. Зараз ми дописуємо під них нормативну базу (положення), акредитуємо комерційні майданчики тощо.

 

Яким було ваше головне завдання при проведенні змін в держзакупівлях, на чому ви фокусуєтесь?

По суті, досі реформа була спрямована на постачальників (простота для бізнесу) та контролерів закупівель (прозорість транзакцій). І поки що меншою мірою на замовників.

Можливо тому багато негативу йде від тих, хто робить закупки. Ми розуміємо, що створюємо їм великий дискомфорт. Люди втрачають вплив на потоки – адже система дозволяє «підсвічувати» випадки корупції. Скажімо, коли хтось дає оголошення про тендер і виділяє на пропозиції 1,5 хвилини…

Та для мене дуже важливий зворотний зв‘язок від бізнесу. Адже наш головний заклик до компаній з самого початку був – приходьте й продавайте державі. Досить стогнати, що ринки падають та інвестицій нема. Держава – це величезний ринок, нехай і з своїми особливостями. Тут не завжди чекають на вас із розпростертими обіймами, тут треба боротися – але ж і на звичайному ринку теж потрібно воювати за клієнта.

 

VK8A9720_.jpgОлександр Стародубцев: "Наш головний заклик до компаній з самого початку був – приходьте й продавайте державі"

 

Ключовим завданням для нас було навчити всіх користуватись цією системою. За рік ми провели більше 150 регіональних семінарів – показували, що таке електронна система, як нею користуватись. Постачальникам розповідали, що це – нові можливості для них, що держава – нормальний контрагент, з яким можна торгувати. Замовникам пояснювали, як це працює, казали, що допоможемо при переході.

Рік тому у нас, загалом, був один великий проект – побудувати електронну систему. А зараз у нас їх 14. Це, по-перше, створення системи моніторингу і системи оскарження. Наша система може визначати проблемні тендери, і ми вже розробили методику – як їх вишукувати і відмічати (але не кажемо одразу, що це корупція – ми ж не прокуратура і не суд). Така система моніторингу дасть змогу іншим інституціям розбиратись далі з подібними випадками.

По-друге, Україна приєдналась до GPA (угода СОТ про державні закупівлі), тому наші компанії можуть приймати участь у держзакупівлях за кордоном. Ми нещодавно проводили семінар з цієї теми для бізнесу.

 

 

 
Наша держава – це складний інститут. Якщо ми всіх звільнимо, то розвалимо його

 

 

Ще один проект – централізація закупівель. В Україні 25 тис. тендерних комісій: від дитячого садка до Міністерства екології. Така кількість замовників – це дуже багато, так бути не повинно. Ми плануємо переводити закупівлі на більш високий рівень, передавати функції нагору: замість шкіл – райвно, замість райвно – облвно. При цьому все централізувати не можна, бо тоді ми прийдемо до держплану. Потрібно знайти баланс: і зв‘язок не втратити, і централізувати. У такому випадку закупівлю, відбір постачальника і контрактинг буде робити хтось вище, а поставка буде відбуватись кінцевим суб‘єктам – тим же школам.

У закон ми вже внесли норму, яка регулює централізацію. А потім кинули клич по замовникам, з якими у нас добрі відносини, у кого є хороші команди, - хто хоче спробувати? Знайшли три «пілота», у тому числі КМДА. Ми будемо їм допомагати, але й їм треба буде багато чого зробити, у тому числі – боротись з усіма рівнями ієрархії, щоб нам не заважали.

Дуже важливий проект стосується примірних специфікацій. Наші замовники часто – не дуже грамотні, їм не вистачає кваліфікації. Скажімо, купити стілець – досить складне завдання. Його потрібно досконально описати, вказати усі характеристики. І так – з усіма найменуваннями, які треба закупили. В лікарні цим нерідко займається головний лікар, окрім своєї роботи очолюючи тендерний комітет - а він же не є фахівцем у закупівлях. А якщо ти погано описав – ти купиш погане. Зараз ми створюємо бібліотеку примірних  специфікацій для основних товарів. Замовники зможуть, скажімо, просто скопіювати опис типового стільця, а не придумувати його з нуля.

 

5G6A1975_.jpgОлександр Стародубцев: "У мене вийшов практично лабораторний експеримент: фінансова компонента в нашому департаменті відсутня"

 

Також ми ініціювали реформу роз‘яснень. У нас в департаменті є окремий відділ, який пише роз‘яснення у відповідь на різні звернення, узгоджує їх та друкує. Причому у класичному стилі чиновників: відповідь на ваше запитання є у таких-то пунктах закону, які звучать так-то. Спочатку мені здавалось, що це недобре. Але лише замовників у нас 25 тисяч, а загальна кількість людей, що задіяні у цій сфері, - 150 тис. У відділі роз‘яснень працює шестеро людей. А коли ваші можливості суттєво менші, ніж обсяг запитів, це закінчується нерівністю, індульгенціями та корупцією.

Тому зараз ми повністю реформуємо цю функцію: у новому законі прописали, що роз‘яснення надаються в електронному вигляді, створюємо для цього портал. Також я хочу зробити три лінії підтримки, дві з яких будуть на комерційних майданчиках. Замовники звертатимуться до них, а вже майданчики – до нас. Це як у банківській системі: власник платіжної картки зі своїми проблемами звертається до банку, а не до НБУ.

Проектів багато, повноважень у нас достатньо, а от ресурсів не вистачає ніколи. У нас є потреба в нових людях, у керівниках команд. Є проекти, які йдуть, але лише частково. Скажімо, ми зараз не робимо повноцінну систему освіти для замовників, але створюємо онлайн-курс. А є такі проекти, що не мають керівника команди – то там робляться лише якісь термінові речі.

 

Як ви мотивуєте свою команду?

Зараз у нашому штаті 27 працівників – і одна вільна вакансія. Плюс є незалежні офіси ProZorro, в яких люди займаються окремими проектами з виділеними завданнями. Вони отримують більш-менш ринкову зарплатню, це не волонтери.

 

 

 
Реформа – це концепт: що ви хочете змінити, на що і як будете це робити 

 

 

У департаменті зарплати взагалі смішні. У кожного, хто сюди потрапив, є власна історія мотивації. Хтось, як я, потрапив на Майдан і зрозумів, що потрібно щось робити. Хтось побачив, що інвестиційні ринки згортаються, а емігрувати не хоче.
Можна сказати, що всі тут – у певному сенсі волонтери, які живуть за рахунок своїх заощаджень. Але особисто для мене - це найкраще вкладення з точки зору часу і грошей. Адже це надзвичайно розширює кругозір.

Взагалі у мене вийшов практично лабораторний експеримент: фінансова компонента в нашому департаменті відсутня. Хто прийшов за грошима, відсіюється ще на етапі рекрутингу.

 

Які нові підходи ви впроваджуєте у своїй зоні відповідальності?

Зовсім новий напрям, який я розпочав нещодавно, - це реформа держслужби. Я маю великий сумнів у тому, що вона взагалі до чогось дійде, якщо йтиме так, як зараз. І у тому, що люди, які нею займаються, знають, як це працює зсередини. Мені здається, що вони скоріше розвалять цей інститут.

В той же час у суспільстві є певна довіра до реформи держзакупівель, у нас є право на помилку. Тому ми спробуємо дещо на собі: навчання, нові підходи до роботи тощо. І якщо вийде, то ми їх масштабуємо.

Наприклад, зараз ми активно пробуємо scrum та інші agile-підходи. У нас вже є scrum-команда, яка працює над одним з наших проектів. За півтора місяці ми підготували та прийняли десь 20 документів, частина з них юстовані. У класичному підході, який використовує Кабмін, - це робота на півроку. А нам конче потрібно було зробити це в строк.

 

VK8A9693_.jpgОлександр Стародубцев: "Я поступово хочу перевести всі наші проекти на agile. Деякі вже напоготові"

 

Звісно, для scrum потрібен певний рівень довіри. А для державної сфери – це проблема. Коли я прийшов, усі в департаменті були самі за себе. Зібрати людей, об‘єднати їх у команду, відрефлексувати різні речі – це все ми зробили спочатку, і лише потім ввели scrum. Якщо ж просто взяти людей і зліпити з них scrum-команду – навряд чи щось вийде.

Я взагалі поступово хочу перевести всі проекти на agile. Деякі вже напоготові. Якщо все вийде – будемо ділитись своїм досвідом.

 

Що змінилось у вашій свідомості на цій посаді?

Коли я сюди прийшов, у мене було багато упереджень, схожих на ті, що є у людей, які зараз дивляться на нашу роботу. Держслужба – це погано, чиновники – сволота, і їх усіх треба звільнити. Мені здається, що через ці упередження я згаяв багато часу.

Останнім часом я повірив у інституціоналізацію. Наша держава – це складний інститут. Якщо ми всіх звільнимо, то розвалимо його. А коли з‘являється вакуум, цим, як правило, користуються погані люди. Тому я проти розвалення державного інституту. Вважаю, що його треба ремонтувати. Так, чим більше нових людей тут буде – тим краще. Але експертизу ви звідки візьмете? Немає людей, які прийшли з бізнесу і добре розуміються на держзакупівлях. Це окремий світ, і щоб розібратись у ньому, потрібен щонайменше рік. А якщо ви всіх звільните, система за цей час просто «ляже». І так майже всюди: треба приходити, розбиратись, приводити нових людей з новою культурою, але не руйнувати все.

Державний інститут будувався таким чином, що він противиться змінам, консервується. І нема чого кричати «зрада!» - це просто така система. Її потрібно змінювати, і для цього краще готувати свої зміни.

А ще у суспільстві досі є міф: якщо прийняли закон – то зробили реформу. Але реформа – це концепт: що ви хочете змінити, на що і як будете це робити.  Цей концепт не точний – бо дорогою можна багато про що дізнатись, - але принаймні напрям. В умовах реформ, коли середовище постійно змінюється, а навкруги повно проблем, потрібно робити проекти мінімального масштабу – і дивитись, працює чи ні.

Коментарі

  • Галина Єрьоменко

    20:39, 30 березня 2016 року

    Нещодавно почула фразу: міняти людей не допомагає, слід змінювати правила гри, щоб залишилися тільки ті, які хочуть працювати на державу і людей. Дякую, Олександре!

  • Галина Єрьоменко

    20:39, 30 березня 2016 року

    Нещодавно почула фразу: міняти людей не допомагає, слід змінювати правила гри, щоб залишилися тільки ті, які хочуть працювати на державу і людей. Дякую, Олександре!