kmbs ALUMNI stories: Владислав Скальський про роботу на громаду

Все більше людей з бізнесу приходять до влади, щоб змінювати середовище, у якому живуть і працюють. Владислав Скальський, заступник мера Вінниці та випускник Executive MBA kmbs, вже встиг зробити прибутковим аеропорт свого міста та ініціювати декілька інших проектів. В інтерв'ю для проекту kmbs ALUMNI stories він розповів про особливості роботи у місцевому самоврядуванні, про мотивацію держслужбовців та роль мера. 

 

 

Що Вас спонукало перейти з бізнесу на державну службу?

 

Владислав Скальський: Я завжди був найманим працівником, а не власником. Якби мав свій бізнес - не впевнений, чи зміг би зробити цей крок. З 2005 року я працював у сфері великого ритейлу. Починав у METRO Cash&Carry Україна, потім – переїхав до Казахстану. А звідти мене «перекупила» найбільша мережа гіпермаркетів у Росії.

У 2014 році я повернувся до України і почав працювати над одним проектом (був генеральним директором Ocean Plaza). Але він не виснажував мене повністю, не лоскотав мої нерви, тому мені захотілось використати цей час для самоосвіти – щоб піднятись на інший рівень розуміння бізнесу.

Я пішов навчатись до kmbs, і школа почала робити щось із моїм мозком. У тому числі, я став розмірковувати над тим, чого хочу – і завдяки цьому експериментувати. Я принципово вирішив – хочу жити тут, у своєму рідному місті. Моя родина знаходиться у Вінниці у зоні комфорту, а для мене це зараз найголовніше. Крім того, тут є команда, з якою у нас багато однакових цінностей.

Почав я з Інституту розвитку міст – комунального підприємства з дуже сильним стратегічним компонентом, який потрібно формулювати і регулярно оновлювати. Мені було цікаво зробити і щось прикладне, тому я «узяв опіку» над декількома іншими комунальними підприємствами. Одне з них – аеропорт Вінниці, який нещодавно став прибутковим завдяки нашим зусиллям. А потім мене запросили на посаду заступника мера, на якій я працюю з червня цього року.

Мені було важко дати згоду на роботу тут. Адже у бізнесі є певне упередження, ніби «чорна мітка» для тих, хто йде на держслужбу: повернення немає. Я міг би взагалі не працювати чи продовжувати експериментувати. Але мені захотілось стати частиною великого успіху, і щоб цей успіх відбувся у моєму місті.

У Вінниці немає ритейл-мереж такого масштабу, який би мене цікавив. Можна було б створити нову компанію, та зараз мені цікавіше створювати нові можливості для бізнесу. Скажімо, працюючий аеропорт – це можливість вибудувати службу таксі.

 

 

 
Мені захотілось стати частиною великого успіху, і щоб цей успіх відбувся у моєму місті

 

 

Я ще не готовий назвати себе державним службовцем, я – працівник місцевого самоврядування. Я згоден працювати на громаду, а на державу – поки що ні. Ідея чиновництва почне мені подобатись у той момент, коли люди, які працюють на державу, зможуть задовольнити хоча б свої базові потреби.

Мій плюс у тому, що у мене зараз немає фінансових проблем – завдяки багаторічній роботі у бізнесі. І я не розглядаю свою посаду як тимчасове місце роботи, а сподіваюсь, що згодом з‘явиться можливість добре заробляти тут. У місцевого самоврядування в Україні з‘явилась надія: сюди приходить все більше людей з бізнесу, які мають базові «гігієнічні» навички, використовують один і той самий лексикон, оперують поняттями «вартість грошей у часі» та іншими. Вони мають жагу до масштабування. А Вінниця – дуже комфортне місто. І люди, які тут живуть, інколи можуть відійти від налагодженого бізнесу і за внутрішнім покликом попрацювати на користь рідного міста. 

 

Як вдалось трансформувати вінницький аеропорт?

 

В.С.: До червня 2016 року він простоював (за винятком невеликої кількості вантажних та бізнес-рейсів) і потребував грошей на підтримку персоналу. Ми почали шукати партнерів, вести переговори – і з червня аеропорт відправляє два рейси на тиждень до Варшави, один до Тель-Авіву, два до Анталії. Нещодавно він став прибутковим, і вже наступного року ми плануємо припинити фінансування – натомість аеропорт приноситиме гроші до бюджету, а також вкладатиме їх у власну інфраструктуру.

Ми зараз працюємо над стратегією авіаційного маркетингу – щоб вона була переконливою для іноземних інвестиційних партнерів. А на її основі будемо робити реконструкцію, шукати концесійні варіанти (оренда з правом інвестування). Я вірю в концесію, особливо у випадку великих інфраструктурних проектів (водоочисні споруди, теплогенеруючі компанії тощо), хоча поки що в Україні немає законодавчої бази, яка б її регулювала.

 

Image-10_.jpgВладислав Скальський: "Мені цікаво створювати нові можливості для бізнесу. Скажімо, працюючий аеропорт – це можливість вибудувати службу таксі"

 

Які зміни потрібні місту у першу чергу?

 

В.С.: На мою думку, сьогодні великий потенціал криється в тому, щоб описати бізнес-процеси комунальних підприємств і спробувати їх стандартизувати, вибудувати управлінську звітність. Та звітність, яка існує зараз, настільки примітивна, що менеджерам складно приймати зважені рішення. Касовий метод, який переважно використовується, - це погано, коли мова йде про управління активами. Раніше місцеве самоврядування отримувало гроші з одного джерела, і цей метод цілком підходив. Тобі дали гроші – ти маєш їх повністю використати. А тепер, коли запрацювала фінансова децентралізація, кошти надходять з багатьох різних джерел, і ними потрібно правильно розпоряджатись, у тому числі - інвестувати. Вінницькі бюджети 2013 та 2016 років відрізняються практично у два рази. Ресурс є, і його буде ставати все більше. Питання лише у тому, як правильно його використовувати. А для цього потрібно працювати із правильною управлінською звітністю.

Зараз ми хочемо стандартизувати фінансові показники, які використовуються у різних комунальних підприємствах. Також для кожного з них будуть формуватись індивідуальні KPI. У результаті ми зможемо оцінити сектор муніципальної економіки в цілому. Наразі ми ведемо переговори з аудиторською компанією і хочемо запустити пілот зі стандарту бухгалтерської звітності для публічного сектору. І ще одна важлива ініціатива – це GRI (governmental reporting initiative), нефінансова звітність, схожа на корпоративну соціальну відповідальність.

 

Також Вам можуть бути цікавими такі матеріали:

Олександр Стародубцев: змінити систему

Сергій Ноздрачьов: «Вихід на новий ринок – це стартап»

Олександр Місюренко: «Якщо виробляєш правильний продукт – то живеш недаремно»

 

Нова система звітності потрібна місту, щоб стати повноцінним незалежним гравцем на фінансовому ринку, бути зрозумілим для ділових партнерів і не використовувати у якості посередника різноманітні міністерства. В ідеалі місто повинно мати змогу розмовляти напряму зі Світовим банком, ЄБРР – тобто інституціями, які мають великий ресурс дешевих грошей. І відповідати за свої слова самостійно. Адже що більше по дорозі від центру до тебе «кранів» чи людей, які трансформують що-небудь (скажімо, інформацію для передання іншим), - то більше шансів, що уся ця схема працюватиме не так, як ми очікуємо. Наша мета - знайти системне рішення, яке буде максимально простим і ефективним, яке матиме хороший піар-ефект.

Я впевнений, що місту потрібен піар. Тому спільно з канадськими партнерами ми запустили проект для формування стратегії та бренда міста. У Вінниці було зроблено багато хорошого, але все це так і не було кристалізовано. Ми хочемо створити бренд, який можна буде використовувати і на зовнішньому, і на внутрішньому ринку, який буде мультиплікатором для будь-якого вінницького бізнесу.

 

Image-7_.jpgВладислав Скальський: "Я вірю, що інвестиції до нас прийдуть – кон‘юнктура ринку праці у нас найкраща. І, перш за все, мене цікавлять бізнеси із максимальною доданою вартістю"

 

Зараз цей проект знаходиться на «нульовому етапі»: ми вивчаємо ситуацію, як вона є. Вінниця чомусь має репутацію «міста на один день». Хоча насправді у нас є 26 музеїв, тільки про них ніхто не знає. Більше того, і самі ці заклади не роблять нічого, щоб про них дізнались. Я побував у багатьох європейських галереях, тому що вони «примусили» мене це зробити. Вони побудували свою комунікацію таким чином, що не залишили мені вибору: якщо я потрапив у це місто, то маю їх відвідати. А коли людина приїжджає до Вінниці, у неї немає ніякої мотивації побувати у наших музеях.

Щоб змінити ситуацію, потрібно робити якісь пілотні проекти, показувати людям – як все відбувається. Це не дуже складно. Взагалі, на мою думку, у місцевому самоврядуванні немає нічого складного. Головна проблема – це системні затримки між причиною та наслідками. У бізнесі все відбувається значно швидше: ти робиш щось і бачиш результат потягом того ж фінансового періоду.

Також у нас є багато задумок, пов‘язаних з електронними сервісами. Навіяно це, у тому числі, візитами із kmbs до Естонії, яка є країною з найбільш розвиненою електронною економікою: вони надають 2,5 тис. послуг онлайн, включно з e-government та e-residence.

 

Що найскладніше для бізнесмена, який переходить на держслужбу?

 

В.С.: Мені здається, що найскладніше – це залишитись сфокусованим. Адже є величезна кількість людей, які із задоволенням перекладуть свої проблеми на твої плечі. Крім того, багато речей робиться у ручному режимі. Якщо ти намагатимешся охопити усі нюанси – то лише процес входження у курс справи займе три-чотири роки. Щоб уникнути такого сценарію, я питаю себе: чи впливає це на мій результат. Якщо так – то шукаю спосіб, як із цим жити, чи як це змінити.

 

 

 
Головна моя мотивація – щоб через 10 років моя дочка, приймаючи рішення про те, де жити, обрала Вінницю

 

 

А ще буває складно мотивувати себе кожного ранку приходити на роботу. У бізнесі все просто – ти отримуєш бонуси, маєш довгострокові програми заохочення. А на держслужбі потрібно постійно шукати нові способи мотивації. Мені щастить, бо я постійно стикаюсь із людьми, що мають велику кількість ідей. А коли ти залучений до їхніх проектів або залучаєш їх до власних, ти отримуєш стимул – розумієш, для кого і навіщо ти працюєш. А головна моя мотивація – щоб через 10 років моя дочка, приймаючи рішення про те, де жити, обрала Вінницю. 

 

Чим, на вашу думку, має насправді опікуватись мер?

 

В.С.: Коли ми мали навчальний модуль у Китаї, мені перевернула мозок модель, яку використовує там держава. Прем‘єр-міністр Китаю – це той самий продавець-комівояжер, тільки дуже високого рівня, який їздить по світу і продає турбіни шанхайського заводу. Китай продемонстрував, що навіть у такій системі губернаторам та мерам можна ставити KPI, і що мери – це теж продавці.

Але найбільше мені подобається американський підхід, коли мер – це політична фігура, яку обирають. Але у міста також є менеджер, який отримує зарплату на рівні генерального директора великої компанії (щоб не дивитись у кишеню інвесторам) і управляє містом, як корпорацією. А мер слідкує за тим, щоб це відбувалось так, як хочуть виборці. У наших реаліях мери повинні поєднувати ці дві ролі. Комусь вдається, але для більшості -  це дуже складно, особливо у містах, де відбулось повне перезавантаження команди.

Взагалі, на мою думку, головне завдання будь-якого топ-менеджера – зробити так, щоб на потрібних місцях були правильні люди. Він управляє людськими ресурсами, слідкує, щоб вони мали необхідну компетенцію, щоб у них були усі інструменти, які їм потрібні для якісного виконання своєї роботи, щоб їм не було нудно. А також щоб вони не соромились сказати, де працюють.

Ще одна важлива функція – це створення управлінської культури. Це те, що не може народитись само по собі. Її потрібно культивувати першим особам, і це те, що мотивуватиме працівників прийти завтра на роботу. Культура – це причина, з якої люди прагнуть потрапити до вас на роботу. Це про те, що можна и чого не можна. В організаціях місцевого самоврядування часто існує принцип «що дозволено Юпітеру, не дозволено бику». У той же час, у великих міжнародних компаніях все навпаки: скажімо, у шведській Scania генеральний директор обідає за одним столом із тим, хто збирає машини на конвеєрі. І в обох є лише година перерви. Можливо, саме тому Швеція може працювати в режимі шестигодинного робочого дня.

 

Image-8_.jpgВладислав Скальський: "Мені ближче такий підхід: ділитись не планами, а результатами"

 

Чи у вас вже є свої KPI?

 

В.С.: Формально поки що немає, я лише буду їх для себе створювати. Але вже знаю, що найголовніші мої завдання – це, по-перше, виконання бюджету. А по-друге – знайти спосіб, щоб зробити усі 43 комунальні підприємства Вінниці зрозумілими, з прозорою й якісною звітністю, щоб можна було їх оцінювати і приймати рішення щодо них.

Можна було б додати KPI, що стосується залучення інвестицій. Але я вірю, що вони самі до нас прийдуть – кон‘юнктура ринку праці у нас найкраща. У мене на столі лежить п‘ять інвестиційних пропозицій. Звичайно, нам потрібні нові робочі місця, а також податки, які перераховуватимуться у місцевий бюджет. Але, перш за все, мене цікавлять бізнеси із максимальною доданою вартістю – скажімо, IT. Вінниця вже створила свій індустріальний парк, і ми зараз розмірковуємо, за якою моделлю ним керувати.

 

Що найголовніше дало Вам навчання у kmbs?

 

В.С.: Коли я пішов вчитись, то спочатку думав, що мені просто потрібні якісь додаткові інструменти-«викрутки». А замість цього мені почали «розпилювати мозок» різними предметами, у тому числі філософією. Зараз це видається кумедним, але мені інколи навіть хотілось кинути навчання. Я згадував, як на вступному інтерв‘ю мене запитали, чи готовий я до смиренності, чи готовий спробувати почути інших людей. Лише потім я зрозумів, що усі ці речі показували нам наші справжні границі. Адже ми думаємо, що знаємо усе, але наші межі дуже вузькі.

 

 

 
Мені подобається американська модель, коли мер – це політична фігура, яку обирають, але у міста також є менеджер

 

 

Що ви цінуєте у працівниках?

 

В.С.: Почуття обов‘язку – тобто глибоке розуміння того, що людина обіцяє. І чесність – бо тільки якщо ти чесний зі своєю командою, вона буде знати, де тебе потрібно підстрахувати. Також важливі базові «гігієнічні» навички – здатність людини ефективно взаємодіяти з іншими у межах певної управлінської структури. Ринок вже не сприймає ці навички як додатковий плюс, скоріше їхня відсутність є мінусом для працівника.

 

Як коротко сформулювати вашу життєву філософію?

 

В.С.: Один з моїх вчителів у житті якось сказав: головне – не те, що видно, а те, що є насправді. Проблема України – у тому, що наші люди дуже люблять ділитись своїми планами. Мені ближче такий підхід: робити щось, не показуючи нікому проміжні успіхи, доки справу не буде зроблено. Ділитись не планами, а результатами.

Коментарі