Маркетинг-стратегія: як зберегти бренд

Автор: Ел Райз, голова Ries&Ries, що спеціалізується в сфері стратегічного маркетингу

Соціальних медіа недостатньо аби врятувати слабкий бренд. Лише ретельно продумана маркетингова стратегія здатна створити синергію з такими продуктами як Twitter, Google, Інтернет та Facebook.

Якби ви були гостем з іншої планети, наприклад з Марсу, і вам випадково довелось побувати на засіданні маркетологів десь у Сполучених Штатах, то ви б точно помітили, як спеціалісти з маркетингу багато говорять про світ TGIF, однак не роблять нічого стратегічно важливого для компанії.

TGIF - це Twitter, Google, Internet та Facebook. Раніше інформація поширювалась з вуст в уста, а сьогодні людина може отримати доступ практично до будь-якої інформації лише клікаючи мишкою. Ключова відмінність двох світів полягає у тому, що поширення інформації з вуст в уста залишає невидимий пустий слід, в той час як світ Інтернету залишає вагоміший відбиток.

У минулому ніхто не звертав значної уваги на слова, хоча, за деякими оцінками, вони становлять значно більшу цінність для брендів. Світ TGIF відкрив нові можливості перед маркетингом. Та чи зможе TGIF зробити вас хорошим менеджером з маркетингу? Я так не думаю. Насправді TGIF - це тільки половина справи і їх можливостей недостатньо аби залатати прогалини в маркетинговій стратегії компанії.

Інтернет-рітейлер домашнього текстилю, посуду та декоративних аксесуарів для дому Linens 'N Things став банкрутом незважаючи на ефективне використання Twitter для просування бренду у всесвітній мережі. Вони збанкрутували бо стали підробкою вже існуючого Bed Bath & Beyond. Не було унікальної самобутності і бренд втратив свою цінність в очах споживачів.

DHL, міжнародна компанія, один з лідерів на світовому ринку експрес-доставки, вилетіли з ринку США навіть не зважаючи на те, що купили сервіс контекстної пошукової реклами від компанії Google – AdWords. Вони стали аутсайдером ринку оскільки порушили основний закон маркетингу - закон подвійності. DHL був №3 серед брендів в своїй категорії, де вже домінували UPS та FedEx. Бути третім в своїй категорії на ринку – це фатальна стратегія для компанії.

Компанія Kmart, мережа універсальних магазинів корпорації Kmart Corp, збанкрутувала незважаючи на те, що вони швидко зрозуміли як використати Інтернет для просування бренду. Вони збанкрутували через тиск з боку двох інших лідерів: Walmart, де товари продаються за цінами, нижчими середніх, та Target, де товари вищої якості та за вищими цінами. Таким чином Kmart стала посередністю між дорогими та дешевими товарами. Правило «золотої середини» спрацювало не на коисть бренду.

Компанія Coca-Cola не змогла побудувати провідний бренд енергетичних напоїв навіть з трьох спроб (KMX, Full Throttle і Tab).  Вони інтенсивно використовували Facebook аби запалити новий бренд та все виявилось марно. Вони не змогли побудувати провідний бренд бо занадто довго чекали після запуску Red Bull, який в цей час завоював все більшу і більшу популярність.

Маркетинг умовно можна розділити на дві частини: маркетинг-стратегія та маркетинг-тактика. Що важливіше? Я думаю, що не виникне жодних питань щодо того, що стратегія - важливіша половина цілісної маркетингової програми. Це боротьба, а також суміш стратегії і тактики. Зброя на війні - це як засоби масової інформації, які використовуються в маркетинговій кампанії. А як часто війну вигравала армія з ліпшими солдатами, зброєю, танками та літаками? Досить рідко.

Стратегія понад усе

Що є кращим за військову стратегію? У Другій світовій війні німці мали чимало переваг: зброя, дисципліна, досвід... Але їх лідер, Адольф Гітлер, був аматором, коли йшла мова про військову стратегію.

Операція Барбаросса, кодове ім'я плану вторгнення Німеччини в Радянський Союз, була запущена 22 червня 1941 року. Військо чисельністю 4,5 млн вторглось в СРСР на 1800-кілометровому фронті. Це була наймасштабніша військова операція в історії людства з точки зору людських ресурсів та жертв.

У січні 1942 року стало очевидно, що Радянський Союз відіб’є загарбників. І хоча війна затяглася ще на три роки, німці так і не змогли добитися очікуваної перемоги. Вони допустилися стратегічної помилки намагаючись боротися на двох фронтах. На Заході - з англійцями та американцями, а на сході - з росіянами. За іронією долі, 129 років тому Наполеон допустився такої ж помилки, коли вторгнувся до Росії з армією чисельністю 690,000 чоловік. Незважаючи на те, що Наполеон зібрав найбільшу армію (на той момент в історії Європи), вона зазнала поразки. Стара історія. Намагання боротися на двох фронтах (з Англією на Заході та Росією на Сході), в кінцевому підсумку, вартувало Наполеону корони та імперії.

Далі була Японія, яка напала на Сполучені Штати і в той же час вела війну в Китаї.

Та ви напевно подумали, що жодна розумна людина з бізнес-середовища не буде допускатися такої помилки. Але бізнес весь час це робить.

Наприклад китайська компанія Lenovo, яка купила розробку IBM, тепер намагаються вести боротьбу з бредами найвищого класу на ринку персональних комп'ютерів - Hewlett-Packard та Dell з однієї сторони та з іншої сторони - зі слабкішими гравцями на ринку - Acer та Asustek. Це не обдумана стратегія.

Прагнення стати гігантом

Компанія Citigroup є однією з найбільших фінансових установ, чиї активи перевищують $ 1.938.5 млрд Однак Citigroup втратили $ 27.7 млрд торік і, таким чином, прогавили можливість отримати $ 45 млрд державної допомоги. Що ж сталося з Citigroup? Вони стартували бізнес з Citibank, діяльність якого була спрямована на споживчі банківські операції. Потім вони купили Travelers (страхувальна діяльність), потім Smith Barney (фондова брокерська діяльність), а згодом Salomon Brothers (інвестиційно-банківська діяльність). Іншими словами, Citigroup почав свою роботу з банківської діяльності в конкуренції з іншими великими банками Америки, а потім намагався боротися за чотирма напрямками: банківська справа, страхування, фондова брокерська та інвестиційно-банківська діяльність. Кардинально неправильна стратегія.

Стати гігантом не є маркетинговою стратегією. Але це єдина стратегія, яку намагаються реалізувати більшість компаній і на яку акцентують увагу сьогодні. Розширення асортименту, злиття, придбання нових бізнесів та інші методи, очевидно, призначені для того, щоб збільшити продажі компанії. Але як змусити ці методи впливати на позитивне уявлення про бренд у свідомості споживачів? Загалом, вони послаблюють її.

Компанія Citigroup ставала більшою і в той же час слабшою, оскільки бренд «розтягнувся» на кілька напрямків. В результаті, компанія втратила свою унікальність та сенс. Компанія General Motors допустилася тої самої помилки. На кожен з брендів General Motors поклали завдання охопити широкий спектр автомобілів. В результаті, бренди втратили свою цінність і корпорація збанкрутувала.

З повною упевніністю стерджую, що нестримне прагнення стати гігантом - це не стратегія. Протягом останніх чотирьох років, компанія General Motors продала більше 35 мільйонів автомобілів по всьому світу. І це більше за будь-якого іншого виробника автомобілів. Однак за ці ж чотири роки General Motors втратила $ 82.1 млрд.

Якщо ваш бренд не вартий нічого, ви змушені продавати свою продукцію за "ціною". Важко заробити гроші продаючи продукцію дешевше за конкурентів. У своїй роботі з багатьма компаніями ми знаходимо аналогічні думки. Майже кожна компанія хоче ставати більшою з метою збільшення продажів та отримання прибутку. І головний крок, який вони роблять у цьому напрямку, це розгалуження на безліч різних підприємств та переорієнтація на різні ринки. Це не стратегія. Це дорога до посередності.

Споживачі визнають лідера

Що ж дійсно працює в маркетинговій стратегії? Це категорія. Ніщо не є настільки ефективним в маркетингу як домінування в своїй категорії.

Розглянемо наприклад компанію Coca-Cola, яка домінує на ринку напою «Cola» з тих пір, як продукт був запущений у 1886 році. Компанія Pepsi-Cola стала №2 одразу після старту у 1903 році. Вже протягом 106 років Pepsi-Cola намагається наздогнати Coca-Cola без особливого успіху. Побороти визнаного лідера ринку – надскладне завдання. Для будь-якого бренду стратегічна ціль полягає у створенні чіткої лідируючої позиції у свідомості споживачів.

У Китаї, за даними дослідницької компанії Euromonitor International, Pepsi-Cola володіє 23% ринку содових напоїв в той час, як Coca-Cola - 22%. Іншими словами, два бренди стали занадто близькими. Це категорія товарів, де домінують два бренди практично з ідентичними долями ринку. І рано чи пізно ця суперечка припиниться - хтось з компаній програє. Це може статися і в Китаї. Колись Coca-Cola чи Pepsi-Cola стане недосяжним лідером. І тоді споживачі оберуть єдиний бренд - ліпшого виробника напою Cola, лідера, а інші не витримають конкуренції. Це погубить номер №2 і він назавжди потраплять на друге місце в рейтингу брендів.

Сфокусована стратегія vs Широка стратегія

Розглянемо фаст-фуд бізнес. McDonald's вважають лідером, який володіє 13918 точками у Сполучених Штатах. Burger King - на другому місці зі значно меншою кількістю - 7207 торгових точок. McDonald's став лідером у Сполучених Штатах аби побудувати глобальну корпорацію. Минулого року, наприклад, McDonald's отримав $ 23.5 млрд від продажів і $ 4.3 млрд чистого прибутку з рентабельністю 18.3%.
З іншого боку Burger King, який отримав тільки $2.5 млрд від продажів, $ 200 млн чистого прибутку з рентабельністю 7.9%. Здоровий глузд підказує, що McDonald's є успішнішим за Burger King оскільки має якіснішу продукцію та ліпший сервіс.

Дурниці. McDonald's успішніший за Burger King оскільки він сприймається споживачами як лідер. Адже споживачі завжди асоціюють лідера з вищою якістю продукту та ліпшим обслуговуванням. Що ж слід робити Burger King? Занадто багато маркетинг-гуру відповідають стандартно на це питання - використовувати Twitter, Google, Інтернет та Facebook. А насправді Burger King вже будував стратегічне просування у TGIF. Але чому Burger King не ризикнув кардинально змінити стратегію компанії? Чому Burger King не використав одну з найпотужніших маркетингових стратегій для бренду під номером 2 - стати протилежністю лідера? Рік за роком Burger King порушував цей потужний принцип. Замість того, аби стати оригінальним, вони сліпо копіювали лідера:

• McDonald's представив Рональд Макдональд. Бургер Кінг представив Кінг (Король).
• McDonald's запропонував курячі МакНаггетси. Burger King також запропонували споживачам продукти з курячого філе.
• McDonald's влаштував майданчики аби розважати дітей. Burger King зробив те саме.
• McDonald's додав меню в доларах. Burger King зробили те саме.

Незважаючи на обрану тактику Бургер Кінг значно відстає від McDonald's. Десять років тому McDonald's заробив в Америці близько $ 1.514.400, а  Burger King - $ 1.117.200. Іншими словами, McDonald's вигравав на 36%. Минулого року McDonald's лідирував на 68%: $ 2.158.900 проти $ 1.288.600. Чому б не стати протилежністю McDonald's? Подивіться на In-N-Out Burger, регіональну мережу ресторанів швидкого харчування в західній частині США. Меню McDonald's нараховує вісімдесят один продукт, а In-N-Out Burger тільки чотири: гамбургер, чизбургер, дабл-дабл і картопля фрі.

Ви можете подумати, що дохід McDonald's значно перевищує дохід In-N-Out Burger, але це не так. Минулого року дохід In-N-Out Burger склав $ 2.252.300.

У бізнесі не можна діяти як всі та застосовувати «шаблонну» стратегію. Візьміть Walmart, найуспішнішу мережу роздрібної торгівлі на планеті. У Walmart можна знайти понад 150 тис найменувать товарів, а в Costco, мережі складів самообслуговування клубного типу, асортимент продуктів складає близько 4 тис найменувань. Тим не менш минулого року річний обсяг продажів одного магазину Costco склав $ 129 млн, а це майже 80% обсягу продажів одного магазину Walmart.

Яку стратегію обрати? Обрати "full line" і, таким чином, пропонувати повний комплект продукції всіх видів чи надати перевагу "narrow line" та пропонувати досить обмежений перелік товарів чи послуг? Обидві стартегії мають рівнозначну силу. А що дійсно не спрацює, так це посередництво. Думати, що влаштувавшись на м'якій середині, можна стати лідером - не правильно. Обмежений асортимент товарів чи звужена аудиторія не означає низьких продажів.

Занадто багато компаній намагаються наслідувати лідера. Це нерозумно. Вони повинні уникати тактики лідера і намагатися стати кардинально іншим. Споживачі реагують на бренд як шторм, який визначає, які човни попливуть, а які потонуть. Рецесія зробила значний поштовх у розуміння - які з брендів сильні, а які слабкі.

Такі бренди, як Chevrolet, Ford, Chrysler, A.I.G., Citigroup, American Airlines, United, Delta, US Airways, Sears і десятки інших подібних є заслабкими сьогодні. І вміле використання Twitter, Google, Інтернету чи Facebook не спроможне зробити зі слабкого гравця сильний бренд.

Важливо почати правильно. А правильний початок - це сильна стратегія.

Джерело: cтаття написана на основі The TGIF 'Revolution' Is Nothing Without a Marketing Strategy, www.ries.com

Переклад: Анна Глива

Фото: hdarwinbiz.com