ТОС, Lean та 6 Sigma: українські приклади

Уявіть собі ситуацію. Дружина дає вам картину і вказує місце, куди її повісити. Ви берете молоток та дрель і за кілька хвилин справу зроблено.

А тепер уявіть, що ви самі маєте визначити, куди вішати цю картину. Вдале для цього місце навряд чи вдасться знайти відразу. Якщо ж діяти методом спроб та помилок, то скоро ваша квартира матиме багацько шпарин, які доведеться замазувати...

Ця асоціація, яку навів Сергій Гвоздьов, керівник Goldratt Schools Ukraine при Києво-Могилянській Бізнес Школі, цілком прийнятна для будь-якого бізнесу. Бо якщо знати, над якою саме ланкою і як саме працювати для оптимізації бізнес-процесу, «шпарин, які доведеться замазувати» ніколи не виникатиме.
Оперуючи наведеними символічними образами, роль дружини та її поради, куди вішати картину, у бізнесі виконують інструменти Теорії Обмежень, Lean та 6 Sigma.

Зазвичай ці методики застосовуються не окремо одна від одної, а діють як інтеграція різних систем. Як правило, спочатку за допомогою Теорії Обмежень визначається вузьке місце – слабка ділянка, яка є перешкодою для підвищення ефективності компанії та збільшення її прибутку. Потім інструменти Lean здійснюють управління цією ділянкою так, щоб за максимально короткий проміжок часу зробити її ефективною та за рахунок цього залучити втрачені кошти. І вже на наступному етапі включається 6 Sigma, яка дозволяє без додаткових інвестицій отримувати суттєвий приріст прибутку.

Але це – теорія. А як відбувається на практиці? Про свій досвід застосування вказаних систем розповіли представники провідних українських компаній під час круглого столу «Ефективні інструменти максимізації прибутку - ТОС, Lean, 6 Sigma», який відбувся в стінах Києво-Могилянської Бізнес-Школи.

Kraft Foods Україна. Правильні люди, які правильно працюють над правильними проектами

Класичний намір, який переслідує керівництво будь-якої компанії при застосуванні ТОС, Lean та 6 Sigma, - це якнайшвидше отримання прибутку від оптимізації бізнес-процесів. «Kraft Foods Україна» від самого початку відхилилась від стандарту, не ставлячи перед собою лише фінансову мету.

«За допомогою інструментів систем ми прагнули змінити підходи до робочого процесу, культуру та поведінку співробітників. Але не для того, щоб через рік вкладені кошти обов’язково окупилися. Впровадження абсолютно нового мислення персоналу не можна оцінити звичайними механізмами», - пояснює менеджер відділу людських ресурсів компанії Руслана Корж.

Перша хвиля навчання в компанії почалося ще в 2007 році. Але вже за деякий час було виявлено, що люди, які отримали знання, не використовують їх у щоденній роботі, аби привнести зміни. Тоді керівництво прийняло рішення дати нові знання тим працівникам, які безпосередньо задіяні на виробництві. Цього разу компанія пішла іншим шляхом: запросила викладачів до себе та зробила тренінг на два тижні довшим.

«Поточна фінансова криза – саме той час, коли потрібно аналізувати та застосовувати статистичні методи для того, щоб розуміти, де можна заощадити. А також -  визначати «вузькі місця» компанії, щоб знати, з чим потрібно боротися», - каже пані Руслана.

На думку супервайзера процесу постійного вдосконалення компанії Сергія Симона, під час впровадження інструментів необхідно фокусуватися на правильних людях, які правильно працюють над правильними проектами. Тричі вживане слово «правильно» в цьому випадку означає лише те, що компанія, по-перше, працює над тими проектами, які стратегічно орієнтовані та пов’язані з бізнес-цілями структури. «Проекти, що мають потенціал, складаються до проектної шухляди, - формується пул проектів», - розповідає пан Сергій, пояснюючи, що в разі, якщо проект дає економію менші ніж 30 тис. грн. на рік, то за нього не варто братися.

По-друге, керівниками цих проектів виступають люди, які володіють інструментами 6 Sigma. І по-третє, правильними результатами при цьому є фінансові показники, яких прагнула компанія. «Синергія всіх цих показників при застосуванні інструментів 6 Sigma й дає нам потрібний ефект», - зазначає експерт.
Віктор Роман, представник чіпсової та кавової виробничих ліній Kraft Foods Україна, підтвердив слова колеги наступними показниками. За його словами, інструменти 6 Sigma дозволили зменшити на фабриці час переходу від одного процесу до іншого на 75%. «Були навіть випадки, коли час переходу від одного продукту на інший скорочувався на 99%», - каже пан Віктор. - Якщо говорити про Теорію Обмежень, то інструменти системи збільшили потужність деяких ліній на 20%-30%, причому подекуди це відбулося взагалі без капітальних інвестицій».

Крім того, з січня 2007 року на фабриці було реалізовано 6 проектів на базі нових інструментів, що дало 622 тис. дол. щорічного заощадження.

Та попри вражаючі показники, компанія все ж таки наголошує на тому, що головним результатом впровадження інструментів систем 6 Sigma та Теорії Обмежень стала зміна свідомості працівників.
«Для того, аби змінити людей, потрібно їх утримувати на підприємстві. Адже чим довше вони працюють, тим краще засвоюють інструменти, які пропонує компанія. Що ми робили? Ми поставили фліпчарти біля кожної виробничої лінії і просили працівників писати туди ті проблеми, які, на їхню думку, існували на виробництві. Працівники відповідали на питання «Що б ви хотіли зробити?», «Що хотіли би продовжити?», «Що ви хотіли би змінити?», «І що ви хотіли би припинити?» Потім ми обов’язково надавали зворотній зв’язок працівникам, щоб вони бачили, що компанія працює над їхніми пропозиціями. А коли людина бачить, що її думка враховується і приносить результати, тоді вона змінює свідомість», - пояснює Руслана Корж.

Здавалося б, на перший погляд може здатися, що зміна мислительних процесів робітників – явище потрібне, але не нагальне. Поміж тим, в Теорії Обмежень воно є ключовим, для реалізації якого потрібно чимало часу та зусиль. Наскільки цей фактор є важливим, можна побачити з досвіду виробничої фірми «Панда», що випускає та реалізує продукцію під власною торговою маркою «Караван». 

Панда. Прорив в ефективності без інвестицій

Кілька років тому компанія «Панда» почала втрачати частку ринку: почалися проблеми з клієнтами та дистриб’юторами, оскільки фірма перестала встигати виконувати замовлення. Саме в цей час керівництво компанії зрозуміло, що потрібні нові підходи до виробництва та прийняло рішення про застосування інструментів Lean.

Найперше, що потребувало уваги, було старе обладнання 1986 та 1988 років випуску, на заміну якого компанія не була готова виділити кошти. «Обладнання постійно ламалося, коефіцієнт ефективності завантаження ліній становив усього лише 65%», - розповідає керівник комерційної служби компанії Юрій Антонюк.

«Ми почали з чищення обладнання, - продовжує він. – Оператори почали вичищати механізми до найменших деталей. Сутність цього процесу - виявлення прихованих дефектів, яких не видно, коли машина забруднена. Оператори ж, які чистили машини, зробили це раз, другий, а на третій вже почали думати про те, а що їм самим варто зробити, аби машина не забруднювалася».

За словами Антонюка, такий підхід до машин дав наступні результати. Менші ніж за 2 роки коефіцієнт ефективності завантаження виробничих ліній зріс до 95%. І це було те саме старе обладнання, яке працювало 24 години на добу та 30 днів на місяць! Крім того, на 46% збільшилася потужність, позапланові простої на сьогодні складають тільки 3%, втрати по браку скоротилися в 10 разів, а витрати виробництва знизилися на 20%.

Разом з цим, зміни, які впроваджувала компанія, вимагали від персоналу нових підходів до роботи, іншої свідомості та підтримання дисципліни. Тому опір персоналу, який не хотів пристосовуватися до нових правил, склав головну проблему компанії.

«Будь-які зміни, особливо якщо вони вимагають додаткової роботи, завжди сприймаються «в штики». Дуже складно у цих умовах змінити людей. Тому ми просто попрощалися з людьми, які не хотіли сприймати нового та брати на себе відповідальність. Таким чином, від нас пішло приблизно 40% виробничого персоналу. На їхнє місце ми набрали випускників технічних вузів, які мали сильну внутрішню мотивацію працювати в компанії. Ми сказали їм: «Ось такі умови є нашим корпоративним стандартом». І вони нормально це сприйняли. За рахунок цього протягом 2 років ситуація на виробництві кардинально змінилася на краще», - розповів Юрій Антонюк.

Звичайно, що зміна колективу не відбувалася спонтанно. За словами експерта, був створений профіль посади - анкета, яку повинен був заповнити кожен співробітник. Вона визначала рівень знань, умінь, навичок працівника, а також його лояльність до компанії та готовність працювати в нових умовах. Крім того, керівництво компанії особисто пояснювало кожному співробітнику, які новації впроваджує компанія, та які переваги й недоліки вона бачить у роботі працівника. Тому люди мали змогу самостійно оцінювати, наскільки вони зможуть пристосуватися до змін, і часто вирішували залишати компанію з власної ініціативи.

«Більше того, вже за півтора року ми таки поставили нове обладнання. Воно є повністю автоматизованим, і тому вимагає сучасних знань та вирішення проблем на програмному рівні, а не просто за допомогою молотка. Працівники, які пішли від нас, не хотіли навчатися та змінюватися відповідно до нових умов, які вимагав ринок. Хоча за сучасні знання та підтримку нових стандартів виробничої поведінки підприємство надавало гідну зарплату. Середня зарплата виробничого персоналу (оператори та налагоджувальники) станом на 2008 рік становила від 5,5 до 7 тис. грн.

Вересень+. Управлінський аутсорсинг

ТОС – це прекрасний інструмент, що відповідає на питання «а де гроші?» Так розпочинає свій виступ власник компанії «Вересень+» Віталій Денисенко. Проте, як і в інших компаніях, визначальним фактором при застосуванні цього інструменту на практиці став людський фактор. Потрібні були люди, які зрозуміють головну ідею Теорії Обмежень та будуть здатні її реалізувати. Саме тому до процесу реорганізації були залучені зовнішні консультанти і застосований так званий управлінський аутсорсинг.
Чому саме аутсорсинг, пояснює партнер компанії BusinessAid Дмитро Турло: «Навчання новій методиці рідко дає очікувані результати в потрібний час. А ми цього часу не мали. Ось наші колеги з Kraft Foods чітко сказали, що не мають обмежень по часу та бюджету і готові витратити стільки, скільки потрібно для того, аби колись отримати результат. У нас же були конкретні задачі та терміни, а гарантувати, що за цей період зміниться свідомість людей, ми не могли. Проте ми могли гарантувати власну відповідальність за управління товарним потоком в умовах застосування ТОС».

З досвіду Дмитра, співробітники зазвичай швидко вивчають, що таке «червона зона», що таке «зелена зона», що таке «динамічний буфер». Проте продовжують працювати по-старому. В таких умовах керівнику важко розібратися, не працює спеціаліст чи не працює методика.

«Ну, і не треба забувати про закони Мерфі. Бутерброд завжди падає маслом донизу. При впроваджуванні будь-яких новацій завжди виникають якісь несподіванки. А для того, щоб зрозуміти, де виник збій, потрібен досвід. Ми запропонували Віталію цей досвід та відповідальність за наслідки», - розказав Дмитро.

За його словами, проект мав наступні етапи:

• Серпень - вересень 2008 року. Відбулося поєднання старої на нової системи, налаштування обміну даними. «Ми переконалися, що дійсно в систему входять справжні дані. Бо якщо ви візьмете навіть найорганізованішу мережу, то внесення даних заднім числом – стандартне явище. Через це на систему не можна покластися, оскільки завжди має місце збій, на який не можна вплинути. Ми ж це явище побороли»,  - пояснює спеціаліст.

Жовтень – листопад 2008 року. Період проведення переговорів з постачальниками та отримання від них договірних умов. «Договірні умови – це насправді великий секрет постачальників. Ніхто в компанії не міг розказати, за якими правилами веде гру дистриб’ютор. А він же може грати так, що компанія суттєво недоотримуватиме! Тому пішло дійсно багато часу на те, щоб зв’язатися з партнерами та пояснити їм, як тепер відбуватиметься робота», - розказує консультант.

• Листопад – грудень 2008 року. Це – період внутрішніх змін, коли після декількох спроб домовитися та пояснити нові умови праці усе ж таки довелося звільнити людину, що відповідала за закупки.
• Грудень – березень 2009 року. Це – етап власне проекту, коли вже не було протидій та нерозуміння з боку партнерів та співробітників, і управління здійснювалося за методикою ТОС.

За словами Дмитра, відтепер працівник компанії має чітку процедуру організації робочого дня. З 9 до 12 години він відправляє замовлення через систему і вони автоматом надходять постачальникам. Після цього він дзвонить постачальникам, щоб відслідковувати своєчасність оброблення замовлень. І увечері людина повинна оформляти приходи.

Така організація роботи дозволила вирівняти тренд продажів у кризовий період на той рівень, яким він був ще в жовтні 2008 року. Причому, при зменшених удвічі запасах. Водночас, надлишок товару скоротився в 5 разів та майже зникли втрачені продажі – показник, що в першу чергу відслідковується в ланцюзі поставок чи дистрибуції в системі ТОС.

Клініка «Надія». Мінімізація часу на очікування

«Основним китом управління у репродуктивній клініці «Надія» є операційний процес: куди пішов пацієнт, до якого лікаря записався тощо. Найголовніше у цьому процесі – зменшити час перебування пацієнта в клініці. Що буде, якщо замість 10 хвилин він чекатиме півтори години? Клініка втрачатиме пацієнтів, що навіть не в умовах кризи є неприйнятним», - говорить директор клініки Валерій Зукін, додаючи, що саме на організації цього процесу був акцентований фокус при впровадженні інструментів ТОС.

Як зазначає пан Валерій, після жовтня 2008 року близько 24% людей відмовились від бажання народити дитину. В такій ситуації потрібно бути особливо уважним до кожного пацієнта, до організації його часу та самого процесу лікування.

«Потрібно все дуже ретельно прораховувати. Замовляти саме стільки витратних матеріалів, щоб їх вистачило, але так, щоб не завалити ними склад. Наприклад, термін придатності середовища для запліднення – 5 тижнів. Тому я повинен спрогнозувати, скільки буде циклів у цей проміжок часу, - інакше витрачу чимало фінансів», - розказує директор про особливості роботи медичного закладу.
Серцем впроваджених новацій у клініці, на його думку, стала комп’ютерна програма, яка поєднала медичний та адміністративний напрямок. Вона дозволяє бачити усі процеси, що відбуваються в клініці, в будь-який час та будь-якому місці.

«Наприклад, я знаходжусь у відрядженні закордоном. Заходжу в систему і пишу листа лікарю, що, мовляв, будьте такі люб’язні, заповніть картку такого-то пацієнта. З точки зору психології, це діє безвідмовно, - зазначає Валерій Зукін. – А ось інший приклад. На день ми можемо провести 12 пункцій. Кожній пацієнтці ми можемо запліднити по 15 яйцеклітин. Це – 180 яйцеклітин загалом. На одне запліднення йде в середньому 4 хвилини. Тобто на запліднення 180 яйцеклітин нам знадобиться 720 хвилин, або 12 годин. Цей час ми повинні рівномірно розподілити протягом робочого тижня. Система ж діє бездоганно: на кожен день призначено по 6 пункцій, і якщо лікар записує сьому, то йому дається сигнал перевищення ліміту і необхідності перенесення маніпуляції на інший день».

Крім власне організаційного процесу, система дозволяє мінімізувати час та інші ресурси на комунікацію із чисельними перевіряючими структурами. Так, щомісяця санстанція вимагає журнал здачі аналізів пацієнтів на СНІД. Але такий облік веде медсестра і лікар, а тут потрібен іще один окремий журнал. За словами пана Зукіна, за допомогою комп’ютерної програми співробітники клініки роблять щоденний звіт, який потім підшивають та здають в санстанцію.

«З того часу, як ми стали застосовувати інструменти ТОС, зменшилась кількість оборотних коштів та зріс прибуток, - і це все в умовах кризи», - резюмував Валерій Зукін, додаючи, що без планування та оптимізації робочих процесів неможливо стати лідером.

Фото: www.dorioncorp.com