Час одухотворювати організації

Эрнест Шумахер в своей книге «Small Is Beautiful: Economics as if People Mattered» делит организационные проблемы на две категории - «сходящиеся» и «расходящиеся». Со сходящимися все просто – чем больше и пристальнее вы изучаете проблему, тем понятнее вам становится её решение. С расходящимися сложнее. Вы вникаете в суть проблемы, и чем глубже, тем четче понимаете, что ничего не понимаете, что нет единственно верного или хотя бы приблизительно правильного решения. У задачи есть огромное количество решений и вариантов развития событий. Они не правильно-неправильные, они просто разные - они «расходятся».

Вопрос «Как управлять бизнесом?», как вы уже поняли, тоже относится к разряду «расходящихся» проблем. Не существует «правильных» стилей управления компанией  или маркетинговых стратегий. Можно лишь приблизиться к той модели, которая является наиболее модной в данный момент времени.

Любая новая структура или решение поведет компанию в другом направлении, которое ничем качественно не будет отличаться от других направлений.  Что же тогда зависит от менеджеров? И что сделает стратегию компании более качественной?

Для того, чтобы понять ответ на этот вопрос, рассмотрим компанию в нескольких плоскостях.

Дизайн

Первый уровень – это уровень дизайна компании – организационная структура, особенности управления, официальная политика по отношению к клиентам и персоналу, стратегия, тактика, планы, долгосрочные перспективы. Сюда можно включить достижения, мифы и прочие лирические вещи. Одним словом, это то, что обычно на официальном сайте организации любят писать  в разделе «О нас». Уровень знания организационных проблем.

Наблюдая за компанией на этом уровне, мы увидим как раз те самые «расходящиеся» проблемы. Качественно изменить их на этом уровне невозможно по простой причине  – это НЕ ВСЯ организация. Тем не менее, на рынке консалтинга вы всегда найдете предложения новых модных организационных моделей. Это как новые модели автомобилей – выглядит по-другому, но принципиально ничего не изменилось. Стало удобней и комфортней ехать, но проблемы пробок не решены.

За фасадом

Второй уровень располагается «за фасадом». Его не видно с первого взгляда, часто его не осознают сами сотрудники, а учредители видят лишь часть картины. Это все подводные течения и камни в управлении, творческие взлеты и падения, идеи, интуитивное видение, отношения между персоналом, неофициальное лидерство. Уровень интересен тем, что в нем рождается энтузиазм и стремление к развитию. На этом уровне идеи развиваются и живут сами по себе, не подчиняясь политике и традициям компании.

На этом уровне возникают полярности. Векторы и контрвекторы, противоречия. С одной стороны это неплохо. Ведь, если есть полярности – значит есть энергия, которую просто нужно пустить в другое русло. Конфликты показывают, где проблемные точки, и это дает возможность как-то взаимодействовать с «духом» организации. Если есть полярность, то есть энергия её создающая.

Появляется внутренняя структура,  правила компании, и как следствие, разделенность  на «мы» и «они». «Мы и Конкуренты», «Наша компания и Наши клиенты», «Отдел маркетинга и Отдел продаж», «Дом и Работа». Таких полярностей становится очень много, и если раньше работа была интересным занятием, теперь все превратилось в «клубок друзей».

Проблема в том, что на этом уровне сложно что-либо измерить, трудно что-то исследовать. «Нужно сделать так, потому что я так чувствую» - фраза скорее из фольклора, чем из бизнес-сленга.

Тем не менее, собственникам очень хорошо знаком этот уровень. Именно с этого уровня они начинают свой путь, создавая бизнес, когда хватает сил работать по 15 часов в сутки и мудрости прислушиваться только к внутреннему зову.

Целостность

Третий уровень – уровень целостности. Это идеальная модель организации, в которой есть  сопричастность к общим целям, нет границ между подразделениями и отделами, иерархия заменяется сетевым сообществом, на других принципах строится работа с клиентами. Теперь покупатели  - не безличная масса под названием «целевая аудитория», а полноправные участники процесса создания продукта. Об этом уровне сложно говорить – проще привести примеры.

В некоторых компаниях создается проектный стиль управления, когда один и тот же человек может участвовать в одном проекте как руководитель, в другом как исполнитель (стираем границы между отделами и уровнями). В других на работу можно приводить домашних животных (стирается грань Дом-Работа), в третьих клиентов привлекают для работ по созданию продукта, объединяя их в  wiki-сообщества (стираем грань Мы-Наши клиенты).

Все эти компании хорошо известны и достигли серьезных результатов за небольшой период времени.

Таким образом, попытки создать идеальную бизнес-структуру, найти оптимальную бизнес модель -  это сизифов труд. Эффективность компании находится на другом уровне. Поверхностная модель ведения бизнеса может быть какой угодно. Это очень мало влияет на управление  – иначе за последние 100 лет мы хоть как-то приблизились бы к решению проблем, стоящих перед управляющими.

Хотим мы этого или нет, но для того, чтобы организации успешно существовали на рынке, нужно в первую очередь менять глубинную суть организации, работать с её «духом». А на поверхности все  и так уже более-менее оптимизировано.

Автор: Дмитрий Медведев, маркетолог, коуч.

Специалист в области установления командной и межкомандной коммуникаций, эксперт в области создания и развития социальных сообществ. Основатель сообщества коучей Европейская коучинговая группа. Автор программы "Целостный подход в маркетинге и менеджменте".

Фото: www.pacificadventure.org