Як виграти "прем’єр-лігу": фактори успіху українських компаній-лідерів

Як виграти "прем’єр-лігу": фактори успіху українських компаній-лідерів,

Дослідження Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs]

Дослідження "Фактори успіху українських компаній-лідерів" розпочато Києво-Могилянською Бізнес Школою з подвійною метою. По-перше, на ринку України проводиться надзвичайно мало якісних досліджень критеріїв успішності бізнесу, результатом яких були б надійні висновки. Це пояснюється насамперед малою кількістю відкритих акціонерних товариств, які зобов’язані публікувати правдиві звіти про свою діяльність, а також тим, що на успішність компаній значно впливають "тіньові" фактори. Подолання цих бар’єрів відкриє можливість визначити ключові розриви у компетенціях українських компаній та їх міжнародних візаві. Другою метою дослідження є фокусування навчальних програм kmbs на тих факторах розвитку бізнесу, які допоможуть найкоротшим шляхом вивести українські компанії у лідери світового ринку.

Дослідження розраховане на два етапи — якісний та кількісний. Описані нижче результати стосуються якісної фази дослідження.

В умовах браку даних про ключові бізнес-результати критеріями якості менеджменту було обрано інвестиційну привабливість галузей та визнання компанії лідером або учасником лідируючої трійки.

У результаті виконання першого етапу проекту дослідники зауважили, що справжні лідери ринку відкриті і до обговорення поточних факторів успішності бізнесу, і до оцінювання майбутніх важелів конкурентоспроможності. І навпаки — чим нижче у рейтингу знаходиться компанія, тим важче отримати згоду на інтерв’ю з її топ-менеджерами.

Таким чином, можна стверджувати, що у першій фазі дослідження брали участь справжні лідери найбільш конкурентних галузей, а фактори, які сприяли їх успішності є достатньо надійними та заслуговують на обміркування.

Сергій Гвоздьов,

науковий керівник дослідження,

викладач Києво-Могилянської Бізнес Школи.

У 2008 р. в переговорній кімнаті kmbs проходила неформальна зустріч трьох менеджерів — двох працівників kmbs та топ-менеджера одного з українських рітейлерів. Оскільки всі добре знали один одного і зазвичай обмінювалися новинами, працівники kmbs розповіли про новий на той час проект бізнес-школи — innovations.com.ua. Топ-менеджер розпитав про суть проекту, а потім сказав: "Друзі, які інновації? Мій рівень прибутковості — 35%. А от у американського Wal-Mart — 3-4%. Їм і потрібні інновації".

Так у чому ж тоді полягають фактори успіху українських компаній-лідерів? І наскільки інновації в широкому розумінні цього слова впливають на їхню успішність? Ці запитання, напевно, ставить собі кожен з нас. Отже, ми вирішили знайти на них відповіді.

У листопаді 2009 р. зібралася ініціативна група kmbs з п’яти співробітників на чолі з науковим керівником Сергієм Гвоздьовим. Ми прагнули знайти відповіді на вищезгадані запитання. Проте досліджувати "в лоб" проблематику інновацій в Україні — неможливо. По-перше, яка з компаній не вважає себе інноваційною? По-друге, наш ринок ще не є настільки відкритим — доступно надто мало фінансової інформації про компанії. Це проблема для всіх, хто хоче досліджувати українське бізнес-середовище. Тоді ми поставили собі складніше завдання — на якісному рівні дослідити фактори, що забезпечують успіх провідних компаній в Україні.

Методологія

Основна методологія дослідження — глибинні інтерв’ю з першими особами лідируючих компаній в Україні найбільш перспективних галузей.

Галузі відбиралися за двома параметрами: високий рівень конкуренції та інвестиційна привабливість (потенціал). Ми опрацювали останні рейтинги (основний — рейтинг інвестиційної привабливості українських галузей видання "Дело"), опитані 9 експертів, і визначені наступні галузі (подаємо в алфавітному порядку):

• IT;
• кондитерська галузь;
• лікеро-горілчана галузь;
• роздрібна торгівля;
• сільське господарство;
• телекомунікації.

Ми вирішили не брати до уваги перспективну фармацевтику, тому що ця галузь жорстко регулюється держорганами. До пулу не увійшли також будівельна на банківські сфери, які відчутно постраждали від кризи.

Обрані галузі є достатньо широкими, тому ми їх звузили для чіткішого визначення конкурентів. У підсумку було обрано наступні сфери:

• IT з акцентом на системну інтеграцію;
• виробництво плиткового шоколаду;
• виробництво горілчаних виробів;
• роздрібна торгівля побутовою електротехнікою;
• вирощування птиці;
• мобільний зв’язок.

До найбільш перспективних ми також включили масложирову та зерноторговельну галузі, проте нам не вдалося зустрітися з топ-менеджерами компаній-лідерів даних секторів економіки.

У кожній із галузей було визначено лідерів за часткою ринку (на основі досліджень інформації в Інтернет-просторі). Далі проводилися переговори з топ-менеджерами компаній про можливість спілкування.

Успіхом увінчалися 11 зустрічей з потенційних 16 (компанії кожної галузі розташовані в порядку зменшення частки ринку):

1. Системна інтеграція:

• "Квазар-Мікро" — Євген Уткін, засновник та президент
• (з "Інком" не вдалося зустрітися)

2. Виробництво плиткового шоколаду:

• Kraft Foods Україна — Юрій Логуш, генеральний директор;
• Nestle — Геннадій Радченко, PR-директор;
• (з Roshen не вдалося зустрітися).

3. Виробництво горілчаних виробів:

• "Хортиця" — Євген Черняк, президент;
• (Nemiroff відмовився від зустрічі, проте надав останні інтерв’ю Юрія Глуся, президента компанії).

4. Роздрібна торгівля побутовою електротехнікою:

• "Фокстрот" — Юрій Павленко, екс-генеральний директор;
• "Ельдорадо" — В’ячеслав Корнилов, комерційний директор;

• (з Comfy зустрітися не вдалося).

5. Вирощування птиці:

• "Миронівський Хлібопродукт" (ТМ "Наша Ряба") — Юрій Косюк, засновник та голова правління;
• "АгроМарс" (ТМ "Гаврилівські Курчата") — Олексій Марченко, виконавчий директор.

6. Мобільний зв'язок:

• "Київстар" — Володимир Жмак, радник президента;
• "МТС" — Андрій Дубовсков, генеральний директор;
• "Астеліт"/ТМ life:) — Тансу Єен, генеральний директор.

З кожним з топ-менеджерів було обговорено наступний блок питань:

1. Фактори успіху компанії, завдяки яким вдалося зайняти лідерські позиції на ринку.

2. Конкурентні переваги компанії порівняно з найближчими конкурентами.

3. Точки диференціації кожного з двох найближчих конкурентів.

4. Фактори, від яких найбільше залежатиме успіх компанії у майбутньому.

5. Процес генерування нових ідей у компанії — джерела нових ідей: періодичність, фільтрування, впровадження.

6. Фактори, які стримують захоплення компанією ще більшої частки ринку.

7. Бачення компанії через 5 років.

На підставі проведених глибинних інтерв’ю та публічної інформації про компанії дослідницька група провела аналіз та згрупувала точки паритету, притаманні усім провідним компаніям, і точки диференціації, які характеризують компанії №1 у галузях.

Хочемо наголосити, що в межах даного дослідження ми говоримо про тенденції на ринку, і отримані дані не претендують на репрезентативність для всіх компаній України.

Наступні кроки роботи дослідницької команди — проведення кількісного етапу для дослідження факторів успіху та інноваційних процесів якомога більшої  кількості компаній.

Точки паритету: як потрапити у "прем’єр-лігу"

Кожна компанія, з представником якої ми спілкувалися, заслуговує на повагу. Усі вони грають у "прем’єр-лізі" українського бізнесу. Дослідження визначило, які спільні фактори успіху притаманні провідним компаніям українського ринку.

Ми виділили сім факторів успіху, притаманних головним гравцям галузей.

1. Головне — чого НЕ робити

Досліджені нами компанії розширюють діяльність лише в межах своєї ключової компетенції. Наприклад, мобільні компанії говорять про проекти широкополосного Інтернету, фіксованого зв’язку та кабельного телебачення. Як сказав Тансу Єен (Астеліт/ТМ life:)): "При впровадженні нових ідей головне тримати фокус — знати пріоритети компанії і не розмивати їх". Аналогічно діють і лідери "найсолодшої" галузі — Nestle та Kraft Foods розширюють портфелі своїх продуктів, але лише у ніші харчування. До речі, у Nestle навіть прибиральниці знаходяться на аутсорсингу, тому що ключова компетенція компанії — управління брендами. Компанії не йдуть на нові для них ринки — їх не цікавлять "швидкі" гроші.

Широко відомі випадки, коли українські компанії зазнали великих збитків протягом останнього року через надто сильну диверсифікацію бізнесів. А для лідерів найбільш конкурентних і інвестиційно привабливих галузей економіки України властиве фокусування — або на ключовій компетенції, або на ключовому сегменті споживачів.

2. Мета — стати №1

Як кажуть, сьогоднішній лідер визначається вчора. Всі керівники, які брали участь в інтерв’ю, говорили про націленість компанії на лідируючі позиції. Геннадій Радченко (Nestle) сказав: "Нашу компанію цікавлять лише ті бренди, які є №1 а бо №2 на ринку. Якщо нам не вдається бути серед двох перших гравців, ми продаємо бізнес". Деякі з компаній, які не є №1 за часткою ринку, ставлять перед собою мету завоювати лідерські позиції за певними конкретнішими показниками — рентабельністю, лояльністю клієнтів чи персоналу, впізнаваністю бренду тощо. Ставка на першість дає поштовх розвитку компанії.

"На етапі створення ідеї в компанії панує 100% демократії, а на етапі впровадження – 100% автократії", Євгеній Черняк

3. Чіткі цілі, донесені до кожного працівника

Як говорить Чан Кім, автор книги "Стратегія Блакитного Океану": "У бізнесі краще перекомунікувати, ніж недокомунікувати". Серед факторів успіху компанії називають дуже чіткі цілі бізнесу, виставлені за правилами SMART — Specific (конкретні), Measurable (вимірювальні), Archievable (яких можна досягти), Relevant (такі, що відповідають дійсності), Timed (визначені у часі). І це лише половина справи — потрібно донести цілі до кожного працівника і прив’язати його систему стимулювання до їх виконання. Як нам розповів Володимир Жмак (Київстар): "На одному з етапів розвитку компанії "Київстар" критично важливою стала здатність топ-менеджерів не просто намалювати працівникам красиву мету, а й показати, як до неї можна дійти".

4. Технології

Інноваційна галузь — не зовсім коректне поняття. Інноваційною є компанія. Незалежно від галузі, провідні організації орієнтовані на передові технології. Компанії–лідери задають рівень якості продуктів у галузях. Важливість нових технологій диктується перегонами за перше місце.

5. Навчання та розвиток працівників

Усі компанії заявили, що люди — їхній ключовий ресурс. Доказів цьому є безліч — програма розвитку талантів у "Київстарі", ротація персоналу "МТС" між різними країнами. Підтверджує цю думку також висловлювання Юрія Логуша (Kraft Foods Україна): "Головне в бізнесі — це люди. Все інше — це гра в шахи", а також теза Євгена Уткіна ("Квазар-Мікро"): "99% питань в бізнесі — це питання людей". Це не просто декларації — кожна з компаній розповіла про власні системи навчання і розвитку персоналу, на які спрямовується значна частка бюджету компанії.

"Головне в бізнесі — це люди. Все інше — це гра в шахи", Юрій Логуш

6. Іноземний досвід

Євген Уткін також зауважив, що у бізнесі не потрібно вигадувати "машину часу". Вона вже існує — можна подивитися на європейський ринок і зрозуміти, що в Україні буде через 4–5 років. Юрій Косюк, голова правління ВАТ "Миронівський хлібопродукт", здійснив 6-місячне турне по найкращих світових птахофабриках і повернувся з чітким баченням свого бізнесу. "Машина часу" працює!

Проте іноземний досвід сам по собі навряд чи забезпечить провідну позицію — його використовують фактично усі, хоча і в різній мірі. Безумовно, цю базу ідей використовувати необхідно, причому не лише у копіюванні продуктів чи розумінні споживчих трендів, але й в управлінні. Захід має довшу історію професійного менеджменту, тому їхній досвід для компаній в Україні дає відчутні результати.

7. Погляд на завтрашній ринок

Досліджені компанії більш сфокусовані на зовнішніх питаннях (ринок, клієнт, конкуренти), ніж на внутрішніх (співпраця департаментів, внутрішні конфлікти, бюрократія і т.д.). Іцхак Адізес, всесвітньовідомий консультант з менеджменту, у книзі "Leading Changes" пояснює небезпеку фокусування на внутрішніх питаннях: "Ефективність організації визначається співвідношенням між зовнішньою інтеграцією та внутрішньою дезінтеграцією команди. Що менше фірма витрачає сил на внутрішні питання, тобто  дезінтеграцію, то більше у неї лишається часу та енергії на аналіз ринкового середовища — зовнішню інтеграцію".

Зокрема, Євген Уткін вбачає одну з проблем українського бізнесу саме у внутрішній дезінтеграції. Провідні українські компанії витрачають значно менше сил на внутрішні питання, ніж на роботу із зовнішнім середовищем — завоювання нових позицій, вивід нових продуктів, вихід на нові ринки. Можливо, вони якісніше готуються до завтрашнього дня, але не приділяють достатньо уваги сьогоденню.

Точки диференціації: як виграти "прем’єр-лігу"?

Як кажуть маркетологи, на ринку з двома гравцями 51-й відсоток ринку може коштувати стільки ж, скільки попередні 50. Про лідерство мріє кожна компанія. Але вакансія є лише для однієї.

Так що ж вирізняє саме компанії №1? Нам було нелегко визначити ключові фактори успіху лідерів галузей. Ми структурували записи розмов з кожною компанією та проаналізували інформацію з відкритих джерел. Після обробки усіх даних дослідницька група визначила п’ять факторів, притаманних компаніям-лідерам (№1 у галузі).

1. Велика ідея-виклик

"Спочатку було слово" — так починається найпопулярніша у світі книга. Усі компанії №1 спершу мали Велику Ідею, яка викликає захоплення та емоційно заряджає. Дехто її ще називає місією та візією.

На наше запитання, наскільки для нього важливі Великі Ідеї, Юрій Косюк відповів: "Мені не подобається працювати з проектами, які реалізовані хоча би на 25%. Я завжди ставлю чіткі цілі, бачу далекий горизонт розвитку та доводжу справу до кінця. Зараз мене цікавить стратегія розвитку компанії до 2020 р.".

"Коли у ХХІ ст. Квазар-Мікро став асоціюватися з технологіями і ми здобули лідируючі позиції, прийшло усвідомлення — український ринок для нас замалий", Євгеній Уткін

Євген Уткін чітко заявив, що в усіх його проектах головний фактор успіху — Big Idea. Свого часу це було створення найкращого в СНД центру розробки мікросхем, згодом —першого комп’ютеру "Made in Ukraine", далі — вихід на глобальний ринок і формування IT-компанії "прем’єр-ліги". Планку ставили завжди вище, ніж це можна було навіть уявити.

Прагнення стати №1 може слугувати Великою Ідеєю, але лише для компаній, які поки що займають нижчі ринкові позиції. Так, "Київстар" кілька років тому мав Велику Ідею — стати лідером на українському ринку мобільних телекомунікацій. Таку ж мету ставила і "Хортиця", яка вийшла на насичений ринок і зуміла завоювати провідну позицію. Те саме можна сказати про Кraft Foods Україна — компанія пізніше від конкурентів вийшла на насичений ринок, але перемогла. Юрій Логуш вважає, що нестримне внутрішнє бажання перемагати принципово важливе для бізнесу. Для сьогоднішніх лідерів ринку такі компанії становлять чи не найбільшу загрозу.

Ще одна характеристика Великої Ідеї — вона не є мрією. Це цілком реальна, але дуже амбітна мета. Тому, поставивши перед собою Big Idea, не забудьте обміркувати кроки її реалізації. За словами Юрія Косюка, він взагалі не вміє мріяти, стратегія розвитку його компанії до 2020 р — це деталізований план.

2. Продаж Великої Ідеї працівникам

Амбітна ідея може об’єднати навколо себе амбітних людей. Вона стає фільтром при підборі персоналу.

Завдання ініціатора Великої Ідеї — не лише донести її суть у кількісних параметрах, але й передати емоційну складову, яку ще називають натхненням.

Працівники компаній №1 є корпоративними патріотами. Не дарма Володимир Жмак зауважив: "Корпоративний патріотизм для нашої команди — норма життя".

Можна зробити висновок, що все це відбувається передусім завдяки тому, що працівники стають "співвласниками" Великої Ідеї та відчувають відповідальність за її втілення в масштабах усієї компанії.

3. Ступінь свободи системи управління

У всіх досліджених компаніях існують чіткі організаційні структури, політика, кодекс та інші адміністративні елементи, які дозволяють керувати компанією як системою. Проте Євгеній Черняк влучно сказав, що завдання системи — не дозволяти компанії рухатися назад. А вперед компанію рухають саме люди.

Особливість фактично усіх компаній-лідерів (до речі, як і кількох компаній №2) у тому, що вони, створюючи систему управління, надають певний ступінь свободи працівникам. Вони не затягують "гвинти" до кінця, тому що потребують ініціативи від працівників. Володимир Жмак зазначив, що працівники "Київстару" почувають себе не часткою механізму системи, а особами, від яких щось залежить.

"На етапі створення ідеї в компанії панує 100% демократії, а на етапі впровадження – 100% автократії", Євгеній Черняк

Компанії приймають такі рішення, тому що їм вигідно максимально використовувати потенціал людей, а не отримувати від них лише те, чого вимагає посадова інструкція. Організаціям життєво необхідна ініціатива команди та відповідальність, яку кожен готовий розділити (shared responsibility).

За словами Євгена Черняка, оптимальний рівень свободи системи управління проявляється тоді, коли на етапі створення ідеї в компанії панує 100% демократії, а на етапі впровадження – 100% автократії. Головне — щоб не сталося навпаки.

Над ступенем свободи працюють не лише компанії–лідери. Проте, як свідчать результати дослідження, лідери якісніше управляють цією характеристикою. Ступінь свободи компанія визначає згідно зі своєю бізнес-моделлю.

4. Кістяк топ-менеджменту

Журнал  "Компаньон"  у жовтні 2009 р. розмістив відверту статтю про компанію Nestle, а саме про ребрендінг "Світочу". Публічна західна компанія заявила про помилки, які було зроблено. У статті написано: "За десять років концепцію рекламної кампанії змінювали п’ять разів". Чому? Тому що змінювалися директори з маркетингу, і кожен приходив з новою концепцією.

Юрій Логуш (Kraft Foods Україна) зазначає, що для компанії важлива управлінська історія — критична маса менеджерів компанії, які пам’ятають успіхи та помилки, як власні, так і конкурентів.

У "Київстарі" говорять про ту ж перевагу: "З початку створення компанії у нас один президент, а кістяк команди складають люди, які прожили з "Київстаром" усі 12 років". У випадку "Квазар-Мікро", "Миронівського Хлібопродукту" та "Хортиці" дана перевага є ще сильнішою, тому що бізнесом керує власник компанії.

5. Постійна невдоволеність

У рамках дослідження лише від однієї з усіх компаній №1 ми почули про консервативну стратегію збереження частки ринку — без кардинальної зміни портфельного продукту та бізнес-моделі. Усі інші розповідали про грандіозні плани, виходи на нові ринки та сегменти. Ці компанії ніколи не задоволені. Про свої здобутки висловлюються скромно —живуть більше майбутнім, ніж минулим. Причому, за нашим аналізом, більше і ширше будують майбутнє, ніж конкуренти. Чудовим доказом тому є зауваження Євгена Уткіна: "Коли у ХХІ ст. "Квазар-Мікро" став асоціюватися з технологіями і ми здобули лідируючі позиції, прийшло усвідомлення — український ринок для нас замалий".

"Зараз мене цікавить стратегія розвитку компанії до 2020 року", Юрій Косюк

Епілог. Інновації — фактор успіху?

Ще на початку статті ми згадали, що ідея дослідження з’явилася після неформальної розмови з українським топ-менеджером, який заявив, що українським компаніям рано думати про інновації. Одним із завдань дослідницької групи було з’ясувати: наскільки інновації є важливими для українських топ-менеджерів. І взагалі, чи є інновація одним з факторів успіху компаній-лідерів?

Ми не могли напряму задати ці питання топ-менеджерам, тому що кожен з нас вважає себе та свою компанію новаторами. Ми припустили, що якщо інновації є одним з пріоритетів компанії, то її керівник це обов’язково зазначить під час інтерв’ю.

Питання інновацій ми розглянемо детальніше у кількісній частині дослідження, та все ж нам і на якісному етапі вдалося отримати важливий висновок, який ми вирішили винести окремо. Інновації — це не питання позиції компанії відносно конкурентів. Це питання ринку, на якому працює фірма. Якщо організація орієнтована на національний ринок, то їй поки що достатньо якісно використовувати іноземний досвід та вправно його адаптувати під українського споживача. Так, ці компанії говорили про нововведення, які покращують існуючі або створюють нові для національного ринку продукти або рішення, які вже є за кордоном.

Інша річ — компанії, які орієнтуються на іноземний ринок. "Квазар-Мікро" дуже чітко говорить про глобальні інновації: "Ще у 1993 р. у нас з’явився слоган "Завжди  на крок попереду" — ми виводили на ринок товар, попит на який ще не був сформований". Nemiroff пише про інновації в бізнес-моделі. "Хортиця" також багато говорить про інновації. І також рухається на міжнародні ринки.

У даному висновку є дуже важливий момент. Навіть якщо українська компанія не виходить на зовнішні ринки, вони приходять в Україну. Приходять як капітал, так і нові послуги. Зміни, які західний споживач проходив десятиліттями, українець минає за 2–3 роки. Знову напрошується фраза: "Завтрашній лідер визначається сьогодні". Силу глобальних інновацій важко переоцінити. Завдання для компаній в Україні — зробити цю силу конструктивною, а не деструктивною.

cтаття надрукована в innovations.journal'2010