Олена Кропив'янська: Цінності бренду є віддзеркаленням корпоративних цінностей

Міцна корпоративна культура є найсильнішою конкурентною перевагою бізнесу. У ексклюзивному інтерв'ю для innovations.com.ua Олена Кропив'янська, директор з персоналу й розвитку організації "Київстар", розповіла про те, як цінності, втілені у корпоративній культурі, можуть стати найпотужнішим інструментом управління.

Innovations: Зараз дуже багато компаній говорять про цінності. Чому цінності є важливими та потрібними?

Олена Кропив’янська: Цінності – це принципи, якими керуєшся кожного дня, з якими звіряєш дії та рішення, навіть не помічаючи цього. На перший погляд, цінності - дуже філософське поняття. В реальності ж вони відбиваються в кожному вчинку, визначають стиль життя та спосіб, в який людина досягає цілей. У бізнесі так само, адже він - живий організм, який керується певними принципами. І принципи ці визначають як спосіб ведення бізнесу в цілому, так і конкретні риси корпоративної культури.

Кожен життєвий період привносить щось нове в твої цінності, додає їм нових граней та змінює фокус.

Колись я була переконана, що цінності не можуть змінюватися. Це був той самий максималістський чорно-білий період, через який, я впевнена, проходить кожна людина. Я знаю, що щось для мене важливо і не вірю, що колись це може змінитися. З віком, досвідом, спробами та помилками починаєш розуміти, що насправді все змінюється, навіть речі, цінність яких здавалась недоторканою. Кожен життєвий період привносить щось нове в твої цінності, додає їм нових граней та змінює фокус. Звісно, що такі трансформації не можуть відбуватися з року в рік. Це скоріше якісні перетворення, результат проходження певного багатого на новий досвід періоду, переосмислення найважливіших понять, корекція «власних координат» на початку нового етапу, пошуку нової мети, вибору методів її досягнення. Розуміння власних цінностей – це в першу чергу розуміння себе.

В понятті «цінності», і в особистому і в корпоративному розумінні, є два суттєвих аспекти. По-перше – цінності, а точніше слідування ним, це завжди дилема та завжди вибір. Не буває одного правильного рішення в будь-якій ситуації, завжди буде спектр нюансів та відтінків. Простий приклад: працюючи в компанії, яка декларує таку цінність, як «підтримка», у певних випадках ви можете розраховувати на допомогу колег. А якщо вам відмовили? Який висновок? Цінності не працюють, їх не поділяють? Зовсім ні. Додавши до цієї ситуації нюансів та подробиць, можемо отримати дві діаметрально протилежні картини. Починаючи з того, що просять по допомогу у 25-ий  раз… І основна причина - небажання та невміння опанувати свою роботу. Просто звернутись по допомогу простіше. І інша ситуація: коли завдання, над яким працює колега, до якого звернулись за допомогою, зараз є пріоритетом номер один для компанії/підрозділу. Тобто, мало тільки осмислити та задекларувати цінність, треба наповнити її смислом та конкретикою. Наприклад, цінність «професійність» - чи означає це, що ми не даємо права на помилку? Тоді як бути з молодими фахівцями, які тільки опановують професію? Вони апріорі не будуть відповідати їй? і т.д.

Особливо важливим цей нюанс стає, коли ми говоримо про цінності, які об’єднують (чи якими намагаються об’єднати) групи людей. Я кажу про корпоративні цінності – цінності, які декларує бізнес. Головне тут не у запам’ятовуванні назв. Іноді чуєш сказане з гордістю: “… у нас навіть охоронці на вході можуть назвати корпоративні цінності!». Якщо цінність бізнесу – гарна пам’ять, тоді залік! Якщо серйозно, то головне - це розуміння того, по-перше, чому саме ці цінності є важливими для вашого бізнесу і, по-друге, як конкретно втілюються ці важливі речі у діловому процесі. Як це – жити за цінностями, керувати за цінностями, приймати рішення за цінностями, спілкуватись… Звісно, що таке розуміння створюється не за місяць і навіть не за рік. Правильне рішення за тією чи іншою дилемою – іноді результат багатогодинних дискусій.

Мало тільки осмислити та задекларувати цінність, треба наповнити її смислом та конкретикою.

Другий аспект обумовлюється роллю лідера у часи надзвичайної швидкості змін. Сучасний бізнес та технології постійно розвиваються, жорстка конкуренція вимагає чіткої диференціації, надзвичайно нестабільні економічні умови вимагають складних рішень. У таких стійких умовах невизначеності і складного вибору, і людині і бізнесу, потрібні чіткі орієнтири - цінності, за якими звіряється власний курс. Свого роду – «что такое хорошо, что такое плохо». Складніше за все, в такій турбулентності, слідувати обраним орієнтирам. Завжди  буде спокуса відступити, тому що… так можна швидше заробити, більше зекономити, зменшити відповідальність... ще буде сотня причин.  І тут неможливо переоцінити роль лідера та управлінської команди в цілому. Саме їхня воля та здатність відповідати кожним вчинком задекларованим цінностям забезпечують збереження власного стилю та обличчя компанії, а головне - довіри до компанії з боку клієнтів. 

Чому це нелегко? Тому що ми говоримо про людей, а кожна людина має свої слабкості, свої власні прагнення та переконання. Тому що кожний крок керівника, кожне рішення та кожний вчинок є певним сигналом для всієї команди. Тобто цілісність особистості керівника бізнесу та створеної ним команди, наявність волі та самодисципліни у слідуванні обраним цінностям обумовлюють успіх на шляху створення або трансформації корпоративної культури та втілення цінностей.

Innovations: Чи можуть цінності стати конкурентною перевагою компанії?

Олена Кропив’янська: Я би сказала, що цінності втілені в корпоративній культурі, – це найсильніша конкурентна перевага бізнесу. Це, і тут немає перебільшення, найпотужніший інструмент управління, правильне втілення якого дає надзвичайні результати. Просто уявіть: висока конкуренція, амбіційні цілі, широка географія, тисячі співробітників. Як бути успішним? Правильно побудований менеджмент з усіма необхідними елементами не завжди дає бажаний результат. Що робити? Можливий шлях – побудова жорсткої системи з акцентом на функції контролю. До певного часу підхід буде дієвим, але дуже швидко проявляється зворотній бік: функція контролю дуже швидко досягає гіпертрофованих розмірів, витрати на неї різко зростають, відбуваються трансформації у діловій поведінці, і як наслідок - демотивація та згодом втрата персоналу, який можна віднести  до типу «затребувані професіонали» (востребованные профессионалы). Саме вони складають основну цінність активів будь-якого бізнесу. Інший шлях – це побудова культури, яка принесе успіх/орієнтована на результат. Побудова культури, яка буде підтримувати, розвивати та заохочувати бажану, з точки зору бізнесу, поведінку.

В умовах сформованої бажаної корпоративної культури відпадає потреба в зайвих методах контролю. Люди, які розділяють та демонструють спільні цінності, навіть в умовах відсутності чітких інструкцій, будуть проявляти схожу ділову поведінку. А це, у будь-який ситуації, додає бізнесу впевненості та стійкості. Звісно, є випадки, коли начебто все зробили так - збори провели, все пояснили, кожному видали яскраву брошюрку - а воно не працює. Є ключові речі, які, на мою думку, обумовлюють успіх. Практично всі вони стосуються лідерів та їхніх команд. По-перше, культура це ні в якому разі не відображення сказаного чи написаного, це реальні характерні риси поведінки, притаманні тому чи іншому лідеру, тій чи іншій команді. Тому, успіх неможливий, якщо те, що ви кажете/декларуєте не збігається з тим, який ви є, хоча б на 80%. По-друге, успіх неможливий, якщо у вас недостатньо волі, щоб працювати над собою та контролювати власну поведінку у тих самих 20 відсотках незбігів. І що ще складніше - це принциповість рішень відносно тих, чия поведінка йде у розріз з культурою, яку ви будуєте. Третє, це – послідовність декларацій та дій: сказане має підтверджуватись діями. На противагу, непослідовність слів і дій має руйнівну силу, вона відкотить вас навіть не на стартову позицію. І по-третє: основне - віра в обрані цінності і здатність їм слідувати.

Цінності, втілені в корпоративній культурі, – це найсильніша конкурентна перевага бізнесу і найпотужніший інструмент управління, правильне втілення якого дає надзвичайні результати.

По цьому питанню є ще дві коротких тези:

У чому сила корпоративної культури? Вона природно притягує схожих за цінностями людей і відштовхує тих, хто сповідує протилежне. Це схоже на саморегулюючий організм. Як правило, люди з організацій із міцною корпоративною культурою демонструють схожі ознаки ділової поведінки, навіть якщо представляють різні національні культури. Кажучи фразу: «в цій компанії я б могла працювати», ми перш за все говоримо про культуру, чи створене сприйняття. Приміряємо її до власного розуміння, власних цінностей. Це неймовірно, ми  зіштовхуємося з цим поняттям кожного дня, а коли починаємо говорити про нього, воно здається абсолютно філософським!

Будь-яка культура з часом потребує змін. Яких саме і коли - залежить від багатьох факторів - середовища, мети, етапу розвитку компанії. Коли потреба викликана об’єктивною необхідністю – очевидними змінами, це зрозуміло. А коли все добре – лідерство, успіх, відмінні фінансові показники? Чи потрібні зміни? На ці питання зможе відповісти лише лідер бізнесу. Якою буде відповідь, залежить виключно від його управлінського таланту, від рівню розуміння побудованої системи, від здатності об’єктивно оцінювати сильні та слабкі сторони, навіть в найуспішнішому бізнесі. І  головне – від його спроможності передбачати картину майбутнього і буди відкритим до змін.

Innovations: Цінності – це те, що компанія не буде робити чи те, що вона обов’язково робитиме? Які цінності «Київстару»?

Олена Кропив’янська: Цінності – це принципи, яким слідуєш, з якими намагаєшся звіряти кожну дію, рішення, крок.

Наприклад, в основі нашого бізнесу лежить цінність «бути найкращими» - думаю, що це навіть не треба пояснювати. Найвищий рівень якості відчуває кожен наш абонент, і за цим стоїть професійна робота кожного співробітника. Команда працює за такими високими стандартами та в такому темпі, що вдавати з себе професіонала просто неможливо. Треба ним просто бути. Хоча бути найкращими – це не лише професіоналізм, це і постійний розвиток, здатність досягати надзвичайних результатів, спроможність бачити шляхи вдосконалення того, що ти робиш.

Цінності – це принципи, яким слідуєш, з якими намагаєшся звіряти кожну дію, рішення, крок.

Друга цінність – тримати слово. Якщо ти обіцяєш, значить ти зробиш. І так у всьому, від обіцянки передзвонити до забезпечення результатів. Здається, це просто, але якщо тримаєш це у фокусі, розумієш, як іноді важко робити прості речі.

Бути найкращими та тримати слово – цінності, які становили основу успіху «Київстар» з самого початку розвитку компанії.

Згодом, в умовах жорсткої конкуренції на шляху до насиченого ринку, ми зрозуміли, що просто забезпечувати зв’язок, навіть найкращий, для майбутнього успіху вже недостатньо. Тоді сформувалась третя ключова цінність компанії «Київстар» – розуміти. Розуміти -  для нас означає працювати не для «абонентської бази» (розповсюджений серед операторів термін), а працювати для кожного нашого абонента. Відчувати його потреби, а іноді і передбачати їх. Це означає, що бізнесом керує клієнт, тобто вся система працює на нього. Кожна наша дія повинна наближувати нас до розуміння потреб клієнта.

Саме для втілення цієї цінності і побудови культури, яка налаштована на розуміння клієнта, ми провели багато змін. Почали їх давно, коли довести необхідність змін, в умовах надрезультатів та надуспіху, було практично неможливо. Це була перша трансформація культури, яка стала результатом стратегічного бачення та волі управлінської команди. Зараз організація налаштована так, що ми здатні робити той продукт, ту послугу, яку очікує клієнт, яка йому реально потрібна. Погодьтесь, давати те що потрібно і те що можеш, це зовсім різні підходи.

Innovations: Як відбулося оновлення цінностей компанії «Київстар»?

Олена Кропив’янська: Вже близько двох років як ми працюємо на зовсім іншому ринку – насиченому. Кожен етап розвитку вимагає нових підходів, нового розуміння, переосмислення «себе» та оновлення. Добре, коли вистачає мужності для об’єктивної оцінки та усвідомлення необхідності змін. З нашою управлінською командою вийшло саме так – понад ніж два роки тому в період стратегічного планування під час палких дискусій прийшло розуміння та усвідомлення необхідності змін. І почалась робота над пошуком відповіді на питання – яких саме?

Ми відмовились від складних насичених формальними методами та інструментами підходів до вивчення та аналізу корпоративної культури та цінностей. Головним було почати діалог якомога швидше, поки не зникло гостре відчуття необхідності в ньому. Вести діалог простою мовою, щоб зачепити не лише розум, а ї почуття, щоб розмова була максимально відвертою. Порівнювали компанію з людиною, малювали образи майбутнього, намагалися побачити різницю між тією компанією, якою ми є, і тією, якою хочемо бачити «Київстар», скажімо, через 5 -10 років.

Було використано безліч методів: від глибинних інтерв’ю, щоб зрозуміти думку кожного члена команди, до групових багатогодинних дискусій. Таким чином прийшло розуміння, як вже зараз здається, простих речей: що зв’язок - це інструмент, що головне в ньому - це його здатність давати додаткові переваги для життя, емоції, досвід, інформацію. Якщо продукт чи послуга не надихає відчути нове, він не потрібен. Від всього, що ми робимо, абоненти повинні отримувати реальне задоволення, як від хороших фільмів чи зустрічей з друзями. Те, що ми робимо, повинно нести позитивні емоції, тобто – дарувати радість.

Якщо продукт чи послуга не надихає відчути нове, віна не потрібен.

Так з’явилося розуміння ще двох цінностей, необхідність в яких ми реально відчули - надихати та дарувати радість.

Розуміння на рівні управлінської команди - це лише початок. Реальні зміни, які будуть відчутні кожному клієнту, стануть можливі виключно за умови, якщо нові цінності прийме кожен працівник, і вони стануть принципами взаємодії всередині команди.

Потім кожен керівник функції звернувся до своєї управлінської команди, поділився баченням необхідних змін. На цьому етапі в обговореннях взяли участь понад 300 керівників компанії всіх рівнів. І, нарешті, треба було звернутися до всіх «київстарівців». Ми розуміли, що звертаємось до людей, які грають за цю команду роками, які кожного дня своєю роботою забезпечують її успіх, які вже поділяють і демонструють ключові наші цінності. Такі люди гідні відвертої розмови, а не формального звернення. Звернення (причому – зроблене у щирій відвертій формі) стало лише елементом комунікаційної програми, яка в цілому більше була схожа на живу розмову – питання, відповіді, обговорення, трошки гумору, творчі елементи, відзнаки та подарунки.

Ми розуміємо, що формування корпоративної культури, а особливо її трансформація, неможливі за місяць чи, навіть, за рік. Процес цей є достатньо тривалим, оскільки вимагає змін сталих шаблонів ділової поведінки, деяких елементів відшліфованих бізнес-процесів, речей, до яких звикли і які робляться автоматично. Наприклад, зрозуміло, що неможливо надихати та дарувати радість у запроцедурованому середовищі з високим рівнем бюрократії. А оскільки наша компанія - це великий системний організм зі складними бізнес-процесами, бюрократія в якому, до певної міри, не просто бажана, а виправдана. Ось і необхідно знайти рішення, яке трансформує систему і налаштує її таким чином, щоб натхнення та здатність дарувати радість стали такими ж характерними рисами компанії, як професійність та розуміння.

Формування корпоративної культури, а особливо її трансформація, неможливі за місяць чи, навіть, за рік. Процес цей є достатньо тривалим, оскільки вимагає змін сталих шаблонів ділової поведінки, деяких елементів відшліфованих бізнес-процесів, речей, до яких звикли і які робляться автоматично.

Innovations: Хто був ініціатором програми розвитку корпоративної культури?

Олена Кропив’янська: Вперше думка про необхідність трансформації корпоративної культури була озвучена в рамках програми розвитку талантів. Цій ідеї був присвячений проект одного з учасників. В програмі, зазвичай, беруть участь найкращі за певною низкою параметрів представники середнього менеджменту. Ми даємо їм можливість відчути як функціонує весь бізнес, подивитися на нього, так би мовити, згори, а не лише з точки зору свого функціоналу. Розкриваємо стратегію в деталях, обговорюємо плани та ідеї щодо подальшого розвитку. Все це відбувається за активної участї топ-менеджменту компанії.

Паралельно з навчальним потоком програми, таланти розробляють проекти, які потенційно цікаві для компанії. Для бізнесу - це свого роду повернення інвестицій, для талантів - можливість розвинути власну ідею в корпоративному масштабі. Проекти, які обґрунтовано доводять майбутню цінність ідеї для бізнесу, втілюються в життя. Ідея одного з таких проектів полягала в тому, що компанія при переході на стадію насиченого ринку потребує переосмислення основних цінностей та трансформації корпоративної культури. У проекті обґрунтовувалось, що для забезпечення успіху на насиченому ринку компанії потрібно переосмислити цінності та розвинути додаткові компетенції. Отже вперше ідея була озвучена талантом компанії.

Далі до ідеї трансформації корпоративної культури ми повернулись під час стратегічних сесій. Саме тоді почалась реальна реалізація проекту. З першого дня проекту був присвоєний статус «стратегічного», рівень виконання таких проектів (в цілому їх не більше 10) є одним з КРI команди топ-менеджменту. Дирекція по персоналу відповідала за координацію проекту. Ми супроводжували кожну дію, надихали, розуміючи як важко переключатись від оперативних питань, фінансових показників, вирішення проблем, яких завжди вистачає, до обговорення таких речей як цінності та культура. Я дуже вдячна своїм колегам, оскільки вони вкладали в цей проект не лише час, а і душу: це був «живий» процес пошуку спільного розуміння, переосмислення власних командних цінностей.

Ідея із впровадження нових цінностей прийшла в потрібний момент, вона була дійсно затребуваною часом. Якби це відбулося на 3 роки раніше, вона би так і залишилася ідеєю.

Innovations: Наскільки для клієнтів компанії важливо, чи має вона цінності і якими вони є?

Олена Кропив’янська: Чому клієнти залишаються з нами? Впевнена, що головна причина - це минулий позитивний досвід. Навіть за високого впливу цінового фактору, в умовах нашої економіки, варіанти вибору за рештою факторів є завжди у будь-якій сфері ринку. А це - прості речі, які важливі кожному: позитивні емоції, комфорт, стабільність. На мою думку, клієнтам не обов’язково знати перелік цінностей компанії, їм важливо відчувати їх.

На мою думку, клієнтам не обов’язково знати перелік цінностей компанії, їм важливо відчувати їх.

Innovations: Щоб працівнику було комфортно, його цінності повинні збігатися з цінностями компанії. Як відбувалося вкорінення нових цінностей в колективі?

Олена Кропив’янська: Наша команда вже об’єднана спільними цінностями, тобто мова не йшлася по щось зовсім нове. Ідея полягала в тому, щоби задіяти не лише розум, а й почуття, налаштувати людей, перш за все, подумати про те, що є цінним саме для них, і вже потім - про те, що є цінним для команди та бізнесу. Це як в житті, цілими днями працюєш, крутишся, і іноді не вистачає часу просто подумати – а навіщо, що є дійсно цінним?

Створення програми зайняло багато часу. Було абсолютно зрозуміло, що використання звичайних формальних принципів пропаганди не призведе до очікуваного результату. Навіть навпаки, такий підхід міг зашкодити та звести нанівець всю попередню роботу. Тому комунікаційна програма була побудована нестандартно, містила низку оригінальних інструментів та деталей. Тізерний період, яскраві кольори, безліч простих питань на стінах офісів, у ліфтах, чати – це було схоже на вибух. «Що є цінним для вас? Що ви цінуєте в людях? Що приносить радість вам?». Розмови, відповіді, обговорення підтвердили, що компанія об’єднала людей, схожих за цінностями.

Було в програмі і слово топ-менеджменту: ретроспектива розвитку, акценти на найважливіших речах, які забезпечили успіх, бачення майбутнього, відчуття необхідності змін, розуміння, яких саме. Ми представили наше бачення оновлених цінностей. Щоб люди поділяли наші погляди, треба було назву кожної цінності наповнити змістом. Показати, як вона проявляється в повсякденному житті, дати змогу «примірити» на себе, порівняти з власним розумінням. Наприклад: «Бути найкращими для нас означає: ставити амбітні цілі та досягати їх; чудово виконувати свою роботу; впроваджувати нове, приймати зважені рішення, оцінювати ризики; відповідати за результати та шляхи, якими їх було досягнуто; бути відкритим до змін». Були й тести, прості, живі, з гумором, за результатами кожен міг порівняти себе, свою поведінку з тим, що задекларовано. Була відкрита галерея образів, де співробітники могли викласти фото з власного фотоархіву, яке, на їхню думку, характеризує  ту чи іншу цінність.

Наприкінці програми ми використали ідею електронних відзнак (як, наприклад, на сайті odnoklasniki.ru). Якщо ти вважав, що колегу дійсно можна назвати людиною, яка демонструє ту чи іншу цінність, ти міг відправити йому електронну відзнаку. Обмежень ні за функціональним, ні за регіональним принципом не існувало, не було обмежень і за кількістю. В компанії працює 5000 співробітників, за час всієї програми було надіслано більше 250 000 відзнак. Це було ще й проявом цінності «дарувати радість», моментом визнання – люди, яких можна назвати носіями цінностей, отримали таке визнання. Хтось отримав нагород більше, хтось – менше, але кожен побачив та відчув цінності в собі. Без відзнак не залишився жоден співробітник.

Коли ми створювали програму, розуміли, що побудувавши її таким чином, ми в якійсь мірі будемо відволікати людей від робочого процесу, але йшли на це свідомо. Дуже важливим було, щоб кожен зрозумів і приміряв цінності до себе, щоб цінності зачепили «за живе» і люди почали про них думати, обговорювати, переосмислювати.

Формування або трансформація корпоративної культури – це не програма HR, це програма бізнесу.

Лейтмотив усієї програми – все це потрібно нашому бізнесу перш за все тому, що це потрібно людям, для яких ми працюємо – нашим абонентам. Піковою точкою програми стало проведення флешмобу – акції «Київстар «З думкою про вас», під час якої ми показали нашим клієнтам, що кожен з нас, незалежно від того, ким працює в компанії, яку посаду займає – перш за все піклується про клієнта.

Формування або трансформація корпоративної культури – це не програма HR, це програма бізнесу. Вона матиме успіх лише тоді, коли корпоративна культура, що декларується, або відповідає реальному стилю ведення бізнесу, або є бажаним стилем, слідувати якому менеджменту компанії вистачить волі. Важливо розуміти, що цінності бренду є віддзеркаленням корпоративних цінностей, а щире піклування про клієнтів можна забезпечити, лише побудувавши відповідну міцну корпоративну культуру.

Розмову вів Олександр Різенко