"Украинцы, проснитесь. Я приехал к вам с надеждой. Как фермер, который весной сеет зерно и надеется на большой урожай, так и я приехал в Киев сеять зерно (дать новые знания). Надеюсь, что оно здесь прорастет, а я буду его поливать. И буду гордиться тем, какой стала Украина", — так закончил свой мастер-класс в Киеве соавтор бестселлера "Стратегия голубого океана" Чан Ким, приехавший по приглашению Киево-Могилянской бизнес-школы. Чан Ким — профессор стратегии и международного менеджмента INSEAD (Франция), одной из лучших в мире бизнес-школ; советник Европейского союза и почетный гость Мирового экономического форума в Давосе.
Чан Ким вошел в глобальный рейтинг Thinkers 50 (пятьдесят всемирных мыслителей). Газета The Sunday Times назвала его «наиболее ярким мыслителем в менеджменте».
«Стратегия голубого океана» стала результатом исследования более тридцати индустрии за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую последовательность стратегического мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это и было названо стратегией голубого океана. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором алым океаном.
Эти яркие названия дали повод некоторым нашим соотечественникам скептически отзываться об авторе книги. Мол, «ничего нового западные гуру не придумывают. Они просто красиво упаковывают то, что уже давно понятно». Действительно, сам термин новый, но голубые океаны давно являются неотъемлемой частью делового мира. Например, в конце XIX столетия автомобильная индустрия была развита незначительно. Машины собирались вручную и стоили дорого. Многие люди выступали против производства автомобилей. Основным видом транспорта были конные экипажи, у которых перед авто было несколько преимуществ: они преодолевали выбоины и были доступны большинству. Вместо того чтобы стараться вырвать долю рынка у конкурентов, Генрих Форд убрал границу между автомобилем и конным экипажем и таким образом создал голубой океан. Он говорил: «Этот автомобиль для всех, он сделан из лучших материалов». Раньше все автопроизводители делали фешенебельные автомобили, которые подчеркивали статус их владельцев. А Форд создал автомобиль, который, как и конный экипаж, мог себе позволить почти каждый. Еще лет двадцать назад мы не могли представить себе Интернет, мобильные телефоны, минивэны, видеомагнитофоны. А сейчас без них мы не представляем свою жизнь. В ближайшее десятилетие появятся другие товары, услуги, то есть новые голубые океаны. По мнению Чан Кима, именно голубые океаны остаются двигателем прогресса. Компания, открывшая голубой океан, может много лет работать на рынке без конкурентов и получать огромные прибыли. Однако несмотря на привлекательность голубых океанов, лишь немногие компании смогли в них попасть. Способ нашего мышления упорно заставляет бодаться с огромным количеством конкурентов. Заслуга Чан Кима в том, что он описал, как сделать бизнес, у которого нет конкурентов, процветающим. Так появилась модель, которую почти каждый может применить в своем бизнесе. Раньше голубые океаны создавались неосознанно. Однако выпрыгнуть из традиционного рынка не удастся, если попытаться использовать бизнес-модель чисто механически. Нужно изначально изменить способ мышления. Именно поэтому Чан Ким старался настроить на другую волну украинскую аудиторию — финансистов, экономистов, политиков, — использовав с этой целью коучинг (инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека, развития его способностей и талантов в разных сферах жизни). «Решение за вами, станьте сильными, уверенными. Если вы будете идти за кем-то шаг за шагом, вы всегда будете за кем-то следовать и в лучшем случае станете вторыми. Станьте первыми», — призывал Чан Ким. Зерно посеяно. Теперь все зависит от нас.
— Почему вы советуете компаниям вырываться из привычной среды и создавать голубые океаны?
— Мир развивается очень быстро. Благодаря новым технологиям повысилась продуктивность производства, это привело к небывалым объемам продуктов и услуг. В результате в некоторых отраслях предложение все чаще превышает спрос. Еще больше ситуацию усугубляет глобализация. По мере того как границы между странами стираются, а информация о продуктах и ценах мгновенно распространяется по всему миру, монопольные области продолжают исчезать. Возрастает предложение, при этом, согласно статистике, количество участников на многих развитых рынках сокращается, то есть ужесточается конкуренция. По последним исследованиям, многие американские бренды становятся все больше похожими друг на друга. Поэтому люди все чаще останавливают свой выбор на цене. Они больше не настаивают, чтобы их одежду стирал только Tide, и не хотят чистить зубы только Colgate, когда на рынок продвигается Crest.
В переполненных индустриях дифференцировать бренд становится все тяжелее — как во время экономического роста, так и в период спада.
Все это означает, что бизнес-среда, породившая в двадцатом веке основную часть стратегических и менеджерских подходов, постепенно исчезает. В алых океанах становится все больше крови, поэтому руководителям стоит уделять пристальное внимание голубым океанам. Именно они в дальнейшем будут двигателями роста. А перспективы на большинстве существующих рынков — в алых океанах — постоянно уменьшаются.
— В чем отличие алого океана от голубого?
— В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в океан, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью.
Голубые океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода, дают возможность расти и приносить прибыль. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами предложенных границ отрасли, большинство из них все же возникают внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы. В голубых океанах конкуренция никому не грозит.
В алых океанах всегда самое важное — это умение плыть, обгоняя своих конкурентов.
В голубых океанах спрос создается, а не отвоевывается. Там самые большие возможности для быстрого и прибыльного роста. Например, канадский цирк Cirque du Soleil за последние десять лет повысил свои доходы в двадцать два раза при очень неблагоприятной внешней среде. За двадцать лет этот цирк достиг доходов, к которым мировые лидеры — Ringling Bros и Barnum & Bailey — шли больше столетия.
— Что же такого сделал этот цирк?
— Он не переманивал клиентов у других и не конкурировал на рынке. Он просто создал новую нишу. Этим Cirque du Soleil привлек целую группу новых потребителей, которые раньше не были клиентами этой индустрии. Когда-то они отошли от театра, оперы и балета, поэтому, чтобы получить незабываемые впечатления, готовы платить цену, в несколько раз большую, чем стоит билет в обычный цирк. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорит само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».
Логика стратегии голубого океана сильно отличается от традиционных моделей, нацеленных на борьбу в существующем рыночном пространстве. Я считаю, что непонимание менеджерами разницы между стратегиями алого и голубого океанов — основная причина трудностей, с которыми сталкиваются большинство компаний, когда стараются бороться с конкуренцией.
— Почему одним компаниям удалось вырваться из океана крови, а другим — нет?
— Все зависит от стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу. Стремясь победить конкурентов, они старались занять удобную позицию для защиты или продумывали атакующие действия. Стратегия ведения бизнеса в алом океане сильно подвержена влиянию стратегии военной. Даже ее язык насыщен военными терминами: штаб, передовая.
А создатели голубых океанов не равнялись на конкурентов, они подчиняли свои действия иной стратегической логике — инновации ценности. Мы ее назвали так потому, что вместо того чтобы сосредоточивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конкуренцию ненужной, создаете скачок в ценности для покупателей и компании и тем самым открываете новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.
— Что такое инновация ценности?
— Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей — это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности. Все это часто оказывается за пределами того, что покупатели готовы приобрести и за что готовы платить. Наши исследования показали, что инновация ценности достигается лишь тогда, когда компании сочетают инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Если увязать инновацию с ценностью таким образом не удается, то инноваторы технологий и первопроходцы начинают нести яйца, которые высиживают другие компании.
Инновация ценности игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм, основанную на конкуренции стратегии: компромисс — ценность — издержки. Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. В таком случае стратегия рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими издержками. В противоположность этому те, кто старается создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.
Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, необходимо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Сместив стратегический фокус с существующих конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы сможете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и реконструировать элементы ценности для покупателя, находящегося за пределами отрасли. Традиционная стратегическая логика, наоборот, заставляет вас искать лучшие, чем у конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.
И самое главное: инновация ценности достигается только тогда, когда вся система деятельности компании в области полезности, цены и издержек должным образом скоординирована.
Стратегия создания голубых океанов охватывает всю систему деятельности фирмы. Скажем, инновацию производства можно реализовать на под системном уровне, не затрагивая общую стратегию компании. Такая инновация может лишь сократить издержки, не меняя при этом полезности предлагаемого продукта. Хотя инновации такого рода могут помочь компании укрепить свои позиции, а то и занять более высокое место на рынке, подобный подсистемный подход редко создает голубой океан нового рыночного пространства.
— Какой должна быть логика стратегии, чтобы создать голубой океан?
— Голубые океаны — это не технологические инновациии. Передовые технологии иногда задействованы в создании голубых океанов, но не являются их отличительной чертой. Это касается и технологичных индустрии. Голубые океаны часто создают старые игроки, при этом в пределах своего основного бизнеса. Например, Crysler и GM были признанными компаниями, когда создали голубые океаны. Исследования показали, что большинство голубых океанов созданы внутри, а не за пределами алых океанов уже существующих отраслей. Голубые океаны находятся рядом с вами в каждой индустрии.
Стратегия голубых океанов настолько сильна, что может создать бренд, который будет жить десятилетия. Вспомните Ford (Модель Т), Crysler (минивэн), IBM (электронный компьютер). Руководители этих компаний могут подтвердить, что ключом к созданию нового рыночного пространства являются не большие бюджеты на научные разработки, а правильные стратегические действия. То есть создание голубого океана — это продукт стратегии и во многом продукт управленческих действий.
— В чем заключается стратегия голубого океана?
— Эффективная стратегия голубого океана владеет тремя важными качествами: фокус — не нужно быть лучшим в мире, нужно быть непревзойденным хотя бы в чем(то одном, отличие — кривая ценности, которую создает компания, должна значительно отличаться от типичной для отрасли ценности, а также привлекательный девиз, кратко и емко отражающий суть стратегии. Без этих качеств стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек. Компания Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны, и экономичностью и гибкостью передвижения на автомобиле — с другой. Для этого компания предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и отличающийся привлекательными для множества потребителей ценностями.
Снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а также создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли — автотранспорта, — Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес-модели с низкими издержками.
Когда кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес-модель в области внедрения и реализации — сложной. Без такого качества, как отличие, стратегия предприятия окажется шаблонной и ничем не будет выделяться. Если нет привлекательного девиза, который что(то сообщает потребителям (как, например, в Southwest Airlines: «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле — в любое время»), то это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации, без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.
— В книге вы описываете шесть элементов стратегии голубого океана. В чем их суть?
— В процессе исследования мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков и назвали их моделью шести путей. Эти пути ставят под сомнение шесть основных предположений, которые лежат в основе стратегий очень многих компаний. Как правило, предприятия рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (например, автомобили класса люкс, экономичные модели), берут за основу одинаковые цифры и стремятся выделиться в своей стратегической группе. Они также фокусируются на одной и той же группе клиентов; одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг; как данность принимают ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в отрасли.
Чтобы вырваться из алых океанов, компании необходимо сломать общепринятые границы, рассмотреть все возможные альтернативы.
Во время исследований мы также выяснили, что процесс стратегического планирования большинства компаний прочно привязывает их к алым океанам. Как выглядит типичный стратегический план? Он начинается с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам. Затем идет рассуждение, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, далее следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. Практически всегда к плану прилагаются полный бюджет, много графиков и таблиц. Вся эта неразбериха парализует руководство.
Концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, — вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить лишь тактические шаги, пригодные для алого океана.
— Вам сразу могут возразить, а как же в бизнесе обойтись без цифр?
— Действительно, на каком-то этапе приходится работать с цифрами и документами. Однако гораздо проще работать с деталями, особенно если сначала менеджеры могут представить себе общую картину того, как можно уйти от конкуренции. В большинстве компаний мы видели, что есть очень много планирования, но нет стратегии.
Мы разработали альтернативный подход к процессу стратегического планирования. Он основан не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы, которая показывает, насколько отрасль и отдельные компании удовлетворяют запросы потребителей.
В результате удается разработать стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогают предприятию увидеть голубые океаны.
Проснитесь, а затем отправляйтесь «в поле» общаться с клиентами. Мы обнаружили, что при разработке стратегии менеджеры часто полагаются на отчеты, которые составляют другие люди, нередко очень далекие от того мира, для которого они делают свои доклады.
Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Великие художники не пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть натуру собственными глазами. То же самое касается и великих стратегов. Еще до того, как Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка, его превозносили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением. Именно он осознал, что провайдеры финансовой информации также должны поставлять и онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять, что реально означают их данные.
Великие стратегические озарения, подобные этому, являются не столько следствием гениальности, сколько результатом «полевых» наблюдений и решимости выйти за рамки границ конкуренции.
— На первых порах продукт, имеющий инновационную ценность, не пользуется большим спросом. Как максимально расширить голубой океан?
— Многие компании, стремясь удержать своих клиентов, ищут дальнейшие возможности сегментации. Это стоит делать, когда вы испытываете давление конкуренции. Возможно, этот способ хорош для завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличения доли рынка, однако таким образом вам вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и создающий новый спрос. Мы считаем, что для увеличения размеров голубого океана вначале следует выйти за рамки имеющегося спроса. Для этого в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем — на клиентов. Прежде всего ищите сходства и только потом смотрите на различия, сначала думайте о десегментации и только потом — о более совершенной сегментации.
— Большинство людей вкладывают деньги в алый океан, хотя в голубом они могут получить большую прибыль. Почему инвесторы неохотно идут в голубой океан?
— Компании не готовы рисковать. Голубой океан тяжело увидеть, потому что мы не можем его проанализировать.
В нем нет инструментов, поэтому люди не знают, что и как делать. А многие вообще не хотят ничего знать и сопротивляются новым идеям, вместо того чтобы стать гибкими. Если вы хотите оставаться дешевыми конкурентами, тогда будете конкурировать на основе затрат.
— Мало иметь хорошую стратегию. Ее нужно реализовать. Как лучше это сделать?
— Стратегию голубого океана нужно выстраивать в такой последовательности: полезность для покупателя — цена — издержки — внедрение. Пятьдесят процентов успеха зависит от хорошей идеи, остальное — от людей.
Одна из основных проблем, с которыми компании сталкиваются при внедрении, — сопротивление идее. Какой бы совершенной ни была новая бизнес-модель, она угрожает сложившемуся положению дел и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление сотрудников, партнеров.
Поэтому прежде чем начинать инвестировать в новую идею, следует преодолеть подобные страхи, иначе это может дорого обойтись компании. Например, когда фирма Merrill Lynch объявила о планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ее акции упала на четырнадцать процентов, поскольку появились сообщения о сопротивлении и внутренних разногласиях, вызванных этой идеей, внутри большого брокерского подразделения. Поэтому компания должна снять возникшие угрозы, чтобы никто не остался в проигрыше, несмотря на изменение ролей, обязанностей и вознаграждений.
Еще более серьезной потенциальной угрозой является сопротивление партнеров, которые опасаются, что их доходы могут снизиться. С проблемой такого рода столкнулась компания SAP, когда начала разрабатывать продукт под названием ASAP — систему управления предприятием, которая отличалась сжатыми сроками внедрения и низкими издержками.
— Как вовлечь всю организацию в процесс выхода в голубой океан?
— Менеджеры заверили нас, что это испытание не из легких. Необходимо преодолеть несколько препятствий. Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Нужно убедить сотрудников в правильности и необходимости стратегической перемены. И прежде всего мотивировать ключевых действующих лиц. Последнее препятствие — «политические» интриги. Как сказал один менеджер: «У нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились». Хотя многие компании сталкиваются лишь с некоторыми из этих препятствий, умение их преодолевать крайне важно для снижения организационного риска.
Чтобы ваша организация реализовала стратегию голубого океана, нужно «разбудить» сотрудников, чтобы они осознали необходимость перемен. Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Поэтому нужно изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением недоверия людей, а порой и саботажа. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океанах, однако в последнем степень его наступления выше, поскольку реализация стратегии требует более значительных перемен. Для этого компаниям нужно выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.
— Объясните, что такое справедливый процесс?
— В его основе лежат три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий.
В результате люди начинают добровольно сотрудничать. А это нечто большее, чем механическое выполнение работы, когда сотрудники делают лишь то, что необходимо. При правильном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум сил и способностей, и даже подчиняет этому личные интересы. Преданность, доверие и добровольное сотрудничество — не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если вы не сумеете умело распорядиться капиталом, вам не удастся реализовать свою гениальную идею.
Представьте, что я прихожу к вам и говорю: «У меня есть гениальная идея». Вы с этим соглашаетесь, потому что она действительно такая. Затем я продолжаю: «Давайте выполняйте, дураки. Просто слушайте и делайте, что я вам говорю, деньги получите». Вы будете со мной сотрудничать?
Такой стиль руководства, к сожалению, не редкость. А мы, люди, хотим общаться, хотим, чтобы нас уважали, доверяли нам. У нас есть ум, но есть и сердце.
Бизнесмены нацелены на результат и часто забывают, что для достижения результата важен процесс. Поэтому необходимо вовлекать сотрудников в беседу, не только объяснять, но и спрашивать их мнение, иначе они подумают, что вы их игнорируете или манипулируете ими. А случается и так, что люди вместе что-то сделали, а успехи присваивает один. Вряд ли в следующий раз они захотят сотрудничать с тем, кто в случае победы твердит: «Это сделал я», а в случае проигрыша указывает на другого. Настоящий руководитель в случае победы говорит: «Это сделали мы». А если чего-то не удалось достичь, считает, что виноват в этом прежде всего он сам.
Какой вы руководитель? Например, если я глупый руководитель, и я об этом знаю, то буду привлекать к сотрудничеству гениев. И благодаря им заработаю много денег. А вот если я глупый руководитель, но считаю себя гением и поэтому все свои «гениальные» идеи начинаю воплощать, тогда это уже большая проблема.
— С какими еще проблемами сталкиваются компании при переходе в голубой океан?
— Во время моего выступления в силиконовой долине один из слушателей сказал: «Ваша идея не работает, я потерял двести восемьдесят миллионов долларов». Я попросил его представить свою идею, и она оказалась очень интересной. Однако он совершил множество ошибок при ее внедрении. Поэтому мой совет: все тщательно планируйте и сотрудничайте с людьми. Нужно все делать в комплексе.
— Считается, что чем серьезнее изменения, тем больше средств нужно для их проведения...
— Иными словами, ваша теория хороша, но у нас нет достаточно денег, технологий, чтобы это сделать. У нас плохое правительство. Сейчас переходный период.
Это неправда. Во многих исследованных нами компаниях использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось — инструменты стратегии голубого океана позволяют внедрять инновации с минимальными затратами.
Вам не нужно ничего особо изобретать. Вам нужно быть мудрыми, чтобы зарабатывать деньги.
Розмову вела представник журналу "Експерт" - Інна Шинкаренко
18.07.07
до друку
